Aline Capitaine

Aline Capitaine

Avant-propos

Ayant choisi de poursuivre mon projet professionnel dans le domaine des Achats, j'ai décidé de profiter de ce mémoire pour faire des recherches avancées afin d'étudier la stratégie d'entreprise d'un grand distributeur de vêtements: le cas Zara.

Par l'expression«les formes d'organisation payantes»,je sous-entends l'organisation de Zara qui comprend le contrôle de tout le processus de production à la mise en magasin. Zara privilégie une production locale (+70% de produits sont fabriqués en Europe dont + de 50% en Espagne).

Zara a un modèle intéressant car cette enseigne possède sa propre usine de création et de production avec ses fournisseurs exclusifs, ses propres centres de distribution et de logistique. Zara achète également ses magasins. Cette enseigne ne fait aucune promotion et n'a recours que très peu au Marketing.

Je compare cette forme d'organisation à celle de H&M qui connaît également un grand succès. H&M délocalise en masse et sous-traite sa production en Asie. La majorité des fournisseurs sont Asiatiques également.

Deux modèles contraires et pourtant Zara et H&M sont les deux gagnants de la crise!

La problématique est «Comment être concurrentiel en privilégiant une production locale? Le cas Zara.»
On a à l'esprit que la délocalisation est la réponse à tout. Or Zara produit localement et est devenue leader européen sur le marché du prêt-à-porter en 2009. Il est intéressant de savoir comment!

Ainsi, je voulais découvrir, comprendre et intégrer toute l'organisation qui gravite autour d'un nom d'enseigne plus spécifiquement de la création des produits à leur mise en magasin.

Par un intermédiaire, j'ai eu l'opportunité d'effectuer quelques jours en tant que vendeuse pendant la période des soldes chez Zara. Ainsi, j'ai pu à la fois exécuter des missions de vente et observer le fonctionnement du magasin et du groupe INDITEX. Cela m'a permis d'ouvrir mon esprit aux différentes stratégies d'entreprises d'habillement, de pouvoir cibler ce qui peut être un facteur clé de succès ou au contraire ce qu'une enseigne doit éviter sur cette segmentation de marché. J'ai pu mettre en pratique mes connaissances en marketing, en vente, et affiner mes recherches dans le domaine des achats.

Pourquoi avoir choisi l'enseigne Zara?

Tout d'abord, Zara est un géant sur le marché de l'habillement, aussi bien à l'échelle française que mondiale.

De plus, l'enseigne était très peu connue il y a 15 ans et elle possède aujourd'hui plus de 990 magasins à travers le monde. Cette croissance m'a beaucoup interpellé.

Puis, la particularité de la chaîne de production de Zara qui permet de n'avoir que deux semaines entre la création et l'apparition de produits en rayon a attisé ma curiosité et je voulais faire mûrir mon projet professionnel et conforter mon choix vers le domaine des achats.

De plus, ce concept qui a fait ses preuves n'est pas copié par d'autres entreprises, ce qui est étonnant vu la croissance du Groupe et son expansion. On peut donc se demander ce qui freine les entreprises à considérer le modèle d'Inditex alors que d'autre concept se sont plus facilement développé comme les compagnies aériennes low-cost.

Enfin, ayant directement participé à l'élaboration du chiffre d'affaires, je voulais comprendre «l'arrière boutique» de cette grande enseigne.

«Il n'y a pas de mode si elle ne descend pas dans la rue»

Coco Chanel

SOMMAIRE

Introduction

I. Le marché textile

A. Evolution du marché

1. Historique

2. L'ouverture

3. La mondialisation et ses conséquences

4. A la recherche de nouveaux lieux de production

5. Un nouvel axe stratégique: la création de grandes centrales d'achat

B. Le marché actuel du textile et de l'habillement

1. Un état des lieux du secteur en France

2. L'évolution du secteur

3. Une réglementation contraignante

II. Inditex: Un géant sur le marché du textile

A. La présentation et évolution du groupe

1.Son historique

2. Ses valeurs

3. Son concept

B. Un panorama sur les enseignes du groupe

1. Bershka

2. Massimo Dutti

3. Oysho

4. Pull and Bear

5. Stradivarius

6. Zara Home

7. Uterque

C. Les résultats du Groupe

1. Son bénéfice

2. Ses ventes et son chiffre d'affaires

3. Sa cotation en Bourse

4. Sa présence internationale

III. Zara, prêt à porter

A. Présentation de l'entreprise

1. Sa formule, ses valeurs

2. Son concept

3. Mon analyse SWOT

B. Les clés de la réussite Zara

1. La création

2. Des achats à la production

3. La logistique

4. La méthode marketing

5. Le marketing mix

6. Le merchandising

C. Zara et son expansion

1. Ses différentes stratégies d'expansion

2. Sa stratégie de diversification

3. Ses projets

IV. Les limites de ce «modèle»

A.. Une concurrence accrue

1. Le cas de H et M

C. La question de la non délocalisation

1.

2.

Conclusion

Sources

Annexe

Introduction

En 2009, la consommation d'habillement à baisser de 5 % par rapport à 2008. Cette différence s'explique par plusieurs paramètres qui font que le secteur du textile est le plus instable et le plus évolutif; une baisse du pouvoir d'achat, une baisse du moral des français, une collection qui ne plaît pas, un évènement médiatique qui freine l'acte d'achat (le cas de la fourrure), des polémiques sur la qualité ou des conditions météorologiques difficiles et bien sûr la crise…

Le secteur de l'habillement est aussi sujet à des bouleversements comme les produits Chinois qui inondent nos marchés ou encore à une redéfinition des politiques menées pour renforcer les délocalisations dans les pays à bas coûts.

La mondialisation et la concurrence accrue n'ont fait qu'exacerber la compétitivité, et les entreprises textiles doivent rivaliser de stratégie afin de diminuer les coûts et se démarquer.

Dans un contexte d'instabilité, les entreprises textiles doivent adapter une stratégie gagnante, de la création du produit à l'achat de celui en magasin par les consommateurs afin de ne pas se faire éjecter.

Le marché de l'habillement et du prêt-à-porter est dominé par plusieurs grands groupes européens et mondiaux dont H&M, Gap, et INDITEX, société d'origine espagnole qui possède l'enseigne Zara. Cette dernière a su se démarquer par son concept et sa stratégie permettant au groupe d'être leader en Europe et numéro 1 au niveau mondial depuis 2009.

Quelle stratégie ZARA a adopté afin de conquérir un marché sur lequel il paraît si difficile de s'imposer? Quelles sont les clés de cette réussite? Pourquoi ne pas adopter la stratégie de la délocalisationcomme son concurrent H&M? Comment fait ZARA pour continuer à produire en Europe?

Pour répondre à ces questions, je vais vous présenter les faits et les données clés du marché textile en France afin de pouvoir situer l'entreprise Zara et son environnement. Il m'a paru inconcevable d'étudier une entreprise de prêt-à-porter sans décrire le contexte et le marché.

Puis, je vous décrirai le groupe Inditex dont l'enseigne Zara fait partie. Un panorama du groupe va permettre de comprendre le fonctionnement de l'entreprise. Ensuite, j'expliquerai les atouts et clés de succès de l'enseigne avant de peindre ses limites et menaces. J'illustrerai cette dernière partie en comparant la stratégie de Zara avec celle d'H&M.

I. Le marché textile en France:

A. L'évolution

1. Historique

On ne peut parler d'activité du textile qu'à son développement au Moyen-âge dans de nombreuses villes de Flandres. Celle-ci était principalement artisanale et à domicile.

Les matières premières telles que la laine qui étaient destinées aux ateliers du Nord étaient importées d'Angleterre ou des Pays-Bas, les étoffes tissées localement étaient exportées par le port de Brugge.

Ce développement de l'artisanat et des métiers à tisser s'est fait principalement dans les villes frontalières telles que Tournai, Roubaix, Lille...Les paysans trouvaient dans cette activité un complément des revenus agricoles et nourrir leurs familles nombreuses. Le textile était donc à ses débuts, une activité de compléments de la culture du sol.

Au XIXème siècle, l'activité textile a connu une grande évolution suite à la révolution industrielle. La confection et la fabrication se déroulaient dans les usines qui ont remplacé les manufactures de tailles modestes. Les mutations technologiques ont modifié les traditions des artisans fileurs et tisserands, la machine à vapeur a remplacé la machine à chevaux. La mécanisation et l'introduction de l'électricité touchent progressivement toute la filière. Ainsi en 1869, il y avait plus de 12 000 métiers mécaniques à Roubaix par exemple contre 4000 en 1863.

La France a ainsi profité de la croissance de son secteur textile. La taille des villes a augmenté grâce à la croissance des usines et à la construction de nouvelles. Roubaix est l'exemple type de la ville créatrice d'emplois et du développement de l'activité. Roubaix ou «la ville aux mille cheminées» a connu la plus grande croissance au XIXème et début du XXème siècle. Roubaix et sa jumelle Tourcoing ont un rôle mondial avec un total de 11% des effectifs de la branche textile en France. Le nord apparaît donc comme la première région textile de France avec plus de 90% la production nationale de lin par exemple. Cette période correspond à l'âge d'or des usines textiles dont celle de la famille Motte, les filatures Agache, Huet, Saint-Léger…

2. La période de l'ouverture

Au XXème siècle, le Nord se développant rapidement s'est servie de satellites dont il disposait à l'étranger afin d'augmenter sa production et réduire ses prix. On parle alors du «travail à façon», une époque à laquelle, les industriels du textile faisaient fabriquer à l'étranger, principalement au Maghreb (Maroc/Tunisie). Ainsi, l'exportation française a commencé avec ses anciens territoires coloniaux dans lesquels le savoir-faire technique et le matériel de production étaient envoyés. On peut parler des premières «délocalisations»

Puis, de nombreux pays ont attiré les dirigeants des entreprises. La concurrence des ateliers des pays du Tiers Monde où la main d'œuvre n'est pas chère et les charges sociales faibles est une réalité. La France a alors cherché à produire à l'étranger, du Maghreb en passant par les «dragons asiatiques», puis par les «tigres» et enfin actuellement par la Chine.

3. La mondialisation et ses conséquences.

Avantages Antérieurs

Evénements majeurs

Conséquences

¨ Délocalisation des unités de confection de pays européens sur l'étranger à la recherche de bas salaires

¨ Elargissement de l'UE

¨ Chine, membre de l'OMC

¨ Fortes délocalisations des IDE vers les PECO (pays Europe centrale et orientale) et la Chine

¨ Avantages préférentiels sur le marché européen

¨ Généralisation progressive des préférences tarifaires

¨ Forte concurrence sur les marchés d'exportation (UE)

¨ Perte de marchés potentiels

¨ Forte protection du marché intérieur

¨ Engagement de l'Europe vis-vis de l'OMC

¨ Entrée en vigueur des engagements dans le cadre de l'accord de Libre-échange dans l'UE.

¨ Pénétration des importations destinées à la consommation

La question de la délocalisation économique suscite toujours des débats. La délocalisation économique a eu lieu très tôt dans le Nord de la France et se traduit comme un transfert d'activités, de capitaux et d'emplois en des régions du monde ou des pays bénéficiant d'un avantage comparatif tel que:

¨ Des coûts plus bas:

§ Au niveau des salaires

§ Au niveau de l'accès aux ressources naturelles

§ Au niveau de la fiscalité et de la réglementation qui sont plus attractives

¨ Un pôle de compétence technologique, le «know-how»

¨ Un marché local assurant des débouchés plus vastes ou à exploiter

¨ Des infrastructures mieux adaptées

S'implanter à l'étranger permet d'exploiter un avantage comparatif, ceux-ci peuvent être la taille, la marque ou la technologie. Ce processus découle de facteurs déterminants comme la réduction des coûts, la recherche de nouveaux marchés, d'améliorer la compétitivité globale des entreprises.

Dès 1990, le textile français et plus particulièrement la filature doivent faire face à de profonds bouleversements. La quasi-totalité de la production est sous-traitée ce qui s'es traduit par une perte significative d'emplois dans l'industrie textile et l'augmentation des délocalisations vers des pays plus attractifs et plus compétitifs.

Mais ces pays ont aussi riposté par des efforts de formation. En France par exemple, nous avons un secteur intensif en main d'œuvre qualifiée contrairement aux pays à bas coûts. Les pays industrialisés conservent alors des avantages concurrentiels comme la technologie et le savoir-faire.

De plus, nous pouvons encore compter sur des entreprises productrices de textile comme celle du luxe et de l'innovation. La France est une référence dans ces domaines et a su créer de nouvelles activités à l'aide de stratégie d'innovation, de conception, de qualité, de réputation et de satisfaction du client.

4. A la recherche de nouveaux lieux de production

Après la suppression des quotas textiles internationaux au 1er janvier 2005, les pays en voie de développement ont vite compris que se spécialiser dans l'industrie textile permettrait de leur assurer une insertion internationale et donc une source de construction économique sûre. The agreement on textiles and clothing (ATC) est une mesure mise en place par l'OMC, limitant l'importation en provenance des pays producteurs comme l'Asie.

Les grands gagnants de la mondialisation sont la Chine, l'Inde, la Bangladesh et le Sri Lanka qui offrent de grandes quantités de vêtements, de tissus et de fils. Cependant, cette situation a mis quelque peu des pays en retrait, tels que le Maghreb qui a du réagir. L'hégémonie de l'Asie et quasi-totale: 80% des exportations mondiales interzones alors que l'UE n'en est qu'à 15%.

On peut donc parler d'une délocalisation massive de la production au profit principalement de l'Asie.

Voici un schéma récapitulatif de 2004 à 2006 des importations d'habillement de l'UE des 25 en millions d'euros.

On distingue dans ce schéma l'effet de la levée des quotas sur le commerce international. Nous pouvons distinguer plusieurs zones:

* La zone euro méridienne:

Cette zone, comprenant les pays du Maghreb, est déjà bien installée de par son histoire dans le commerce textile avecl'Europe. Elle a du faire face à une forte concurrence des pays asiatiques mais fait aujourd'hui figure de pays à projet.

* L'Europe de l'Est:

Largement sacrifié dans le passé au profit de l'industrie lourde, ces pays recèlent désormais des réserves de productivité importante pour le développement du secteur textile. La politique de proximité du marché doit s'appuyer sur le concept de chaîne de valeur de la marchandise et cette valeur ajoutée peut être un avantage concurrentiel certain de la Roumanie sur la Chine par exemple.

* Le déploiement de l'Asie:

La chine est la grande gagnante de la mondialisation. La production de masse, la flexibilité, la déflation continue des prix lui est associée. La chine est un pays producteur incontournable. Les prix chinois deviennent la référence pour l'industrie textile. En voici l'illustration pour un t-shirt en coton vendu 3 euros:

Cette zone comptabilise également l'Inde, pays qui représente une réelle opportunité de marché en termes de clients et de production.

Le Bangladesh en fait également partie, sans prétendre à la même fascination que la Chine ou l'Inde ou simplement à la même attractivité, le Bangladesh possède un fort potentiel de développement.

5. Un nouvel axe stratégique: la création de grandes centrales d'achat

Afin de s'adapter aux bouleversements du marché textile des années 1980, les entreprises ont cherché d'autre moyen que la vente pour augmenter le chiffre d'affaires. Comment rester compétitif en ayant des unités de fabrication dispersée à travers toute la Franceet face à la délocalisation des usines?

La solution est donc la création de centrales d'achat. Cette nouvelle organisation a permis de regrouper les commandes d'un ensemble d'entreprises pour produire à l'étranger. La centrale d'achat est donc une nouvelle organisation dont l'activité réside dans la gestion des achats en les regroupant afin d'acquérir des tarifs avantageux. Après l'étude des produits et la recherche des fournisseurs, la centrale d'achat achète donc directement aux fournisseurs pour son compte et revend par la suite les produits à ses adhérents

La création de ces centrales d'achat a permis de passer d'une production nationale à la recherche de la qualité à une production internationale à la recherche de prix avantageux et les plus bas du marché.

B. Le marché actuel du textile et de l'habillement

1. Un état des lieux du secteur en France

¨ Le secteur textile-habillement

La consommation de vêtements et de textile a baissé de 3,2% en 2009 suite aux effets de la crise pour la deuxième année consécutive. La consommation textile-habillement fut de 28,68 milliards en 2008 contre 29,3 en 2006.

Les données clés et leur analyses (comparaison entre 2006 et 2008):

L'industrie textile en 2008

Entreprises

804

Emplois

82160

Dont:

Salariés ouvriers

Salariés ETAM*

Salariés cadres

49%

37%

14%

CA en millions d'€

13,8

Exportations en milliards d'€

8,8

Importations en milliards d'€

12,9

*employés et agents de maîtrise

L'industrie textile en 2006

Entreprises

947

Emplois

86 070

Dont:

Salariés ouvriers

Salariés ETAM*

Salariés cadres

53%

34%

13

CA en millions d'€

14,6

Exportations en milliards d'€

8,4

Importations en milliards d'€

Cependant en 2008, la France a augmenté à la fois ses importations en provenance de l'étranger avec en tête la Chine et à la fois ses exportions en faveur de ses clients européens principalement même si le climat est morose dans les autres pays européens.

En effet, sur la même période de 2008, la consommation d'habillement a diminué en Allemagne (-1% par rapport à 2007), en Italie (-2,2%), en Espagne (-5%). Seul le Royaume-Uni a augmenté sa consommation (+0,2% par rapport à 2007).

Sur le graphique de données suivants, on remarque que la France a continué d'exporter en Europe et a réagi à la baisse de consommation et à diminué ses exportations vers les Etats-Unis et dans les pays de l'Est ce qui explique donc l'augmentation générale des exportations.

En ce qui concerne le sourcing, le plus grand fournisseur de la France était la Chine 2,5 milliards d'euros en 2008 sachant que les importations globales textiles de la France ont représenté 12,9 milliards d'euros.

Analyse:

¨ Le secteur du prêt-à-porter

Le chiffre d'affaires du marché du prêt-à-porter était de 17 milliards d'euros en 2008 en baisse de 3,4 % par rapport à 2007.

Analyse: Bien que la consommation des français a diminuée dans le domaine du textile et de l'habillement,¨ Les canaux de distribution

Au cours des 20 dernières années, l'industrie textile a perdu 2/3 de ses effectifs. De nouvelles chaînes logistiques et l'apparition de centrale d'achat ont transformé la distribution. Le commerce indépendant a régressé pour laisser place aux chaînes de grandes distribution dont leurs stratégie est l'augmentation des volumes de production et la diminution des coûts avec un approvisionnement massif et efficace à l'étranger.

Les chaînes spécialisées réalisent la plus grande part des dépenses pour l'habillement, au détriment des magasins indépendants et des grands magasins généralistes.

Cependant, la baisse de la consommation a aussi affecté le circuit de distribution. Les magasins populaires à bas prix sont les grands gagnants de cette crise.

Ce secteur est très concurrencé:

Les indépendants sont des boutiques non reliées en réseau et ont le choix d'adapter leurs assortiments en fonction de leur clientèle et fournisseurs.

Les magasins populaires sont des magasins à rayons multiples et qui ont souvent un rayon alimentaire. Ex: Monoprix

La vente à distance, les produits vendus sont présentés en image, sur catalogue ou par internet. Ex: L a redoute.

Les grands magasins font au minimum 400 m2 et peuvent atteindre des milliers de référence. Il s'agit le plus souvent de vente en libre service.

Les chaînes spécialisés sont des magasins en réseau qui partent d'un concept commun et doivent posséder au moins quatre points de vente de la même enseigne. Elles regroupent les magasins en centre-ville sur des surfaces de moins de 400m2. Ex: Zara et H&M

Les GSS sont des chaînes de plus de 400m2 situés en périphérie. Ex: la Halle, Kiabi

3. Une réglementation contraignante

Il existe beaucoup de règles dans le monde de la distribution. Elles font références:

- au code du commerce (principalement pour les soldes et les promotions)

- au code civil (par exemple pour vices cachés)

- au code du travail (par exemple pour ouverture le dimanche)

Toute cette réglementation est très contraignante pour les enseignes commerçantes. Elles concernent:

- les promotions

- les soldes

- les magasins d'usine

- les ventes avec rabais

- les liquidations de stock

- les ouvertures le dimanche

- le développement durable

Toutes ces spécificités sont regroupées dans le mémento Francis Lefebvre sur la distribution, disponible à la Chambre de Commerce.

Cette lourde réglementation permet cependant de lutter contre la contrefaçon. Elle a concerné 5 à 7% du commerce mondial soit plus de 350 milliards d'euros en 2009.En France, plus de 20% des produits contrefaits concernaient les produits textiles!

II. Inditex: Un géant sur le marché du textile

A. La présentation et évolution du groupe

1.Son historique

INDITEX est un groupe espagnol, premier groupe de confection textile en Europe et troisième sur le plan mondial après l'américain GAP.

Il possède plus de 3500 établissements dans 68 pays d'Europe, d'Amérique, d'Asie et d'Afrique. Autre que ZARA, la plus grande de ses marques, INDITEX possède 7 autres formats: PULL&BEAR, MASSIMO DUTTI, BERSHKA, STRADIVARIUS, OYSHO, ZARA HOME, et UTERQUE, associés à une centaine de sociétés liées à différentes activités impliquées dans la création, la fabrication et la distribution textile.

Inditex a su s'imposer mondialement grâce à un concept original, fondé sur la réactivité de la demande, l'innovation et la flexibilité, en y mêlant la créativité, le design de qualité

La première boutique ZARA a ouvert ses porte en 1975 à La Corogne (Nord-est de l'Espagne), lieu où le groupe a débuté son activité et où est implanter actuellement son siège social.

Son fondateur est Amancio Ortega Gaone, spécialisé dans le secteur de la fabrication textile. Visionnaire et en veille permanente, il a su faire grandir son groupe INDITEX (fondé en 1985) en rachetant soit des sociétés existantes comme MASSIMO DUTI en 1995et STRADIVARIUS en 1999 soit en les créant; PULL AND BEAR en 1991, BERSHKA en 1998, OYSHO en 2001, ZARA HOME en 2003 et enfin UTERQUE en 2009.

Ortega a su mener une politique d'ouverture internationale rapidepour conquérir l'Europe puis l'Amérique, l'Asie et enfin l'Afrique.

Ce grand patron a lancé en 2001 une fondation qui porte son nom, dont le but non lucratif est de promouvoir des activités dans les domaines de la culture, de l'éducation, de la recherche et de la science.

En privé comme en public, c'est un homme très discret qui refuse la médiation: son groupe ne possède pas plus de deux photos de lui! Il est aussi très proche de ses employés, il n'a pas de bureau de Directeur Général; il travaille dans le même habitacle que ses collègues.

Ancien tailleur, Ortega a réussi à rester simple et c'est cette personnalité qui définit les valeurs et le concept du Groupe.

2. Ses valeurs

Inditex entretient une réputation d'entreprise responsable et socialement engagée qui passe par le développement d'un modèle commercial transmis aux différentes enseignes. Les objectifs commerciaux du groupe est de développer des projets durables et de grandes envergures qui mêlent la rentabilité dans les résultats et le dialogue avec les différents acteurs: les fournisseurs, les employés, les clients, les actionnaires…

Inditex se distingue par la transparence des activités et résultats de l'entreprise ainsi que celle du développement des différentes stratégies. En effet, le groupe diffuse toutes les informations dans des dossiers de presse et brochures téléchargeables sur internet!

Pour faire face aux aléas économiques (exemple de la crise), Inditex met en place continuellement de nouvelles politiques et de nouveaux systèmes de gestion dans le domaine économique, social et environnemental. Ces nouvelles actions sont supervisées et contrôlées par des organismes extérieurs indépendants afin d'apporter une plus grande objectivité aux réalisations du groupe.

3. Son concept

Comparativement à d'autres modèles développés par des concurrents internationaux comme Gap et H et M, le modèle Inditex est basé sur le contrôle de toutes les phases du processus de la mode: création, production, logistique, et distribution dans les boutiques du groupe.

Tous les domaines d'activité ont une structure flexible et sont orientées vers le client. La motivation du Groupe est de répondre aux désirs des clients le plus rapidement possible en jouant sur la gestion du temps et des coûts de productions. Cette intégration verticale permet de réduire les délais et de disposer d'une grande flexibilité en réduisant les stocks au minimum.

Les 8 enseignes du Groupe intègrent parfaitement ce modèle pour devenir leader sur leur segment de marché et rechercher une présence internationale.

Cependant, toutes les 8 enseignes possèdent une grande autonomie dans la gestion de leurs activités. Les équipes de direction sont indépendantes en ce qui concerne les prises de décisions commerciales. Mais l'appartenance à Inditex nécessite un fil rouge en ce qui concerne l'organisation et la gestion des connaissances. Ainsi, chaque équipe de direction profite du soutien et de l'expérience accumulée du Groupe. Inditex reste responsable des services centraux du groupe (administration, la politique RH, les aspects juridiques, la capacité financière…)

B. Un panorama sur les enseignes du groupe

L'enseigne Zara sera développée dans une autre partie mais les autres enseignes qui composent le Groupe vont être décrites dans cette partie.

Les enseignes du Groupe sont principalement réparties en Europe, en Amérique, au Moyen-Orient et Afrique ainsi qu'en Asie.

1. Bershka

Crée en 1998, Bershka a pour cible la jeune clientèle féminine. Depuis 2002, elle tente de séduire le public masculin.

Les boutiques sont grandes, spacieuses et une envie de créer un point de rencontre entre la mode, la musique et l'art de la rue.

Bershka est présent dans 67 pays pour un total de 640 boutiques.

En ce qui concerne la communication, Bershka suit la ligne du Groupe. Il y a très peu de publicité, le site Internet n'est proposé qu'en espagnol ou en anglais.

2. Massimo Dutti

L'enseigne Massimo Dutti a été crée en 1985 mais rachetée en 1991 par Inditex. Les cibles sont les hommes et les femmes actifs, citadins et sportifs qui recherchent de la qualité. Massimo Dutti possède également une ligne pour les enfants. La politique de prix est supérieure à celle pratiquée par Zara. La politique de communication est la même que celle pratiquée par le Groupe et le site Internet n'est disponible qu'en anglais et espagnol tout comme Bershka.

Massimo Dutti est présent dans 41 pays avec plus de 390 lieux de vente.

3. Oysho

Oysho est une enseigne spécialisée dans la lingerie et sous-vêtements féminins et masculins. Elle se décline comme le concept de Zara, c'est-à-dire des articles tendances, de qualités à des prix abordables. Il y a peu de publicités comme le veut le concept et le site Internet se décline également qu'en anglais ou espagnol.Il y a plus de 390 boutiques dans 27 pays.

4. Pull and Bear

Crée en 1991 par le Groupe, Pull and Bear vise une clientèle de jeunes citadins à l'allure décontractés et informels. Comme Berskha, Pull and Bear tente créer une atmosphère plaisante pour les jeunes. Cette enseigne décline sa ligne de vêtement pour les jeunes hommes et femmes et fournit également des accessoires et des cosmétiques. Il y a plus de 610 boutiques dans 41 pays.

Peu de publicité excepté le site Internet très design et moderne. La clientèle visée est clairement les jeunes; la musique en fond, des effets d'images sont utilisées, des liens vers Facebook, Twitter et autres sites de liens sociaux sont à la disposition des internautes. Le site n'est présenté qu'en anglais et espagnol mais est beaucoup plus sophistiqué que celui des autres enseignes.

5. Stradivarius

Cette chaine acquise par Inditex en 1999 cible une clientèle féminine jeune et créative légèrement bohème et artiste d'où l'origine du nom. Les articles sont crées à partir des dernières tendances de la mode que ce soit en matière de design, tissus ou accessoires. Il y a plus de 500 boutiques réparties dans 34 pays.

La politique de communication est la même que le Groupe mais le site Internet est aussi élaboré et sophistiqué que celui de Pull&Bear; une vidéo accompagnée d'une musique pop nous montre les collections.

6. Zara Home

Inditex a crée Zara Home en 2003 spécialisée dans les articles de maison. Inditex a voulu se diversifier mais le concept reste le même: articles tendances à prix abordables! A l'instar de l'entreprise qui a voulu se diversifier en appliquant son modèle low-cost à un nouveau concept Easycinema et qui fut un véritable échec, Inditex a su s'imposer dans le domaine de la décoration. Zara Home compte plus de 250 établissements dans 26 pays mais arrive très tardivement en France; en 2009 le marché français de la décoration représentait plus de 6 milliards d'euros de chiffre d'affaires et a été réalisé à plus de 73% par les femmes.

7. Uterque

Uterque est la dernière enseigne crée par Inditex. Cette enseigne est spécialisée dans les accessoires (sacs, chaussures, lunettes…). La collection est très tendance à des prix abordables; on retrouve encore le concept d'Inditex. L'enseigne met en avant le fait que les créations sont de qualités et fabriquées en Espagne. L'enseigne est présent dans 11 pays avec 57 boutiques. Il y a peu de chiffres qui reflètent cette enseigne du fait de sa récente mise en activité. Cependant, la communication est la même que celle du Groupe, c'es-à-dire un site Internet sophistiqué et moderne en anglais ou espagnol en guise de publicité

C. Les résultats du Groupe

1. Son bénéfice

Inditex a fait un bénéfice net record de 1,314 milliards d'euros en 2009 en hausse de 5% par rapport à 2008 alors que les analystes ne prévoyaient q' un bénéfice net de 1,257 milliards d'euros. 12% de ce bénéfice net provient des ventes.

Inditex a plutôt bien résisté à la crise même si celle ci à durement touché l'Espagne qui réalise plus d'un tiers de ses ventes.

Les raisons de son succès sont multiples:

- Les prix sont abordables

- Inditex s'est diversifié ce qui lui permet de mieux supporter une baisse de CA dans une de ces enseignes (ex: baisse du CA de l'enseigne Stradivarius en 2008)

- Inditex a plusieurs sites de production: en Europe et dans les pays émergents. L'Asie n'a pas été épargnée par la crise mais sa croissance a été tout de même de 9% au troisième semestre de 2008.

- Inditex a ouvert de nouveaux magasins et enseignes

2. Ses ventes et son chiffre d'affaires

Les données financières clés sont regroupées dans le tableau ci-dessous:

Informations financières

2008

2007

Les ventes en millions

10,407

9,435

% des ventes internationales

66%

62,5%

Marge brute

5,919

5,349

% Sur les ventes

56,8%

56,7%

Antoine:

nditex privilégie l'autofinancement, généré par un cash-flow en hausse de 32 % en 1999, et réinvestit tous ses bénéfices. L'enseigne Zara cristallise 90 % de l'activité du groupe.

3. Sa cotation en Bourse

Inditex est côté en bourse depuis mai 2001 après avoir réalisé une Offre Publique de Vente d'Actions. Cette cotation a fait naître un grand intérêt de la part des investisseurs du monde entier, avec une demande d'actions supérieure de plus de 26 fois au volume de l'offre.

Ses actions sont présentes dans les principaux indices boursiers internationaux et sa capitalisation dépasse les 30,5 milliards d'euros en cette année 2010. Au début de l'année 2008, l'action Inditex a perdu près de 15% de sa valeur; les investisseurs craignant un ralentissement de l'activité économique espagnol. En 2009, les valeurs de l'action a augmenté du fait de la solidité du Groupe face à la crise; les investisseurs ont choisit des valeurs sûres!

4. Sa présence internationale

Depuis 1991, toutes les marques du Groupe suivent la logique suivante: ouverture d'un nombre restreint de magasins dans un pays donné puis augmentation progressive de ce nombre. Dans la plupart des cas, Zara a été la première enseigne à se développer dans de nouveaux pays et grâce à son expérience a pu faciliter l'expansion des autres enseignes.

Lors de la création d'Inditex Ortega a développé son groupe en Espagne jusqu'à arriver à saturation du marché domestique dans les années 1980. Ortega a du mener une politique d'expansion et s'est attaqué au marché Européen dans les années 1990 puis fin des années 1990 aux marchés Outre-Atlantique (Amérique du Sud) en Asie (Japon, Chine, Corée du Sud) et au Moyen-Orient (Bahreïn, Dubaï).

Son expansion réside donc principalement par l'internationalisation. Les raisons de l'internationalisation sont multiples:

- Accroissement des ventes: en 2009, la raison de la croissance du chiffre d'affaires du groupe est l'ouverture des nouveaux magasins en Chine, en ­Russie, en Corée, 10 … durant l'année, car ses ventes dans les magasins ouverts depuis plus d'un an sont restées stables. D'ici trois ans, Inditex prévoit de réaliser 50% de sa croissance en Europe (hors Espagne), 20% en Asie et 10% en Amérique.

- Survies à long terme: Inditex tente d'être moins dépendant de l'Espagne touchée par la crise mais qui représente en 2010 encore plus de 32% de son chiffre d'affaires.

- Obtenir le leadership sur le marché: Par sa politique d'expansion, en 2009 Inditex a acquit le premier rang mondial devant Gap et H&M et le conserve en 2010.

- Manque d'opportunité sur le marché domestique: Inditex qui était à l'origine implantée en Espagne, est en 2010 présent dans plus de 68 pays à travers le monde.

- Accroissement des bénéfices: En 2009, Inditex a augmenté de 5% son bénéfice pour atteindre bénéfice net de 1,31milliard d'euros.

La croissance est interne au Groupe mais la diversification via le rachat de marques en est aussi un moteur. Il en a était le cas avec Massimo Dutti ou plus récemment Zara Home et Uterque.

Diversification d'Inditex

Avantages

Limites

Une meilleure répartition des risques

Dispersion des compétences

La maîtrise d'un autre secteur: la décoration avec Zara Home

Risque d'échec de la nouvelle activité

Rentabilité

Accroissement future assurée

Voici un schéma présentant les ventes 2007 et 2008 d'Inditex par zones géographiques:

En 2007 En 2008

Inditex continue sa politique d'expansion internationale et renforce ses positions en Europe et dans le reste du Monde (Asie, Moyen Orient, Afrique).

En 2009, Inditex a ouvert de la quasi-totalité de ces magasins sous les différentes enseignes à l'étranger c'est-à-dire hors Espagne. Il faut préciser que les ventes à l'international constituaient en 2008, 66% des ventes du Groupe.

Les ouvertures en 2009

% à l'international

Zara

98%

Bershka

90%

Zara Home

75%

Pull and Bear

95%

Oysho

70%

Pull and Bear

95%

Stradivarius

80%

Uterqüe

50%

Massimo Dutti

98%

Inditex implante ses magasins à travers le monde mais en 2009, il décide d'utiliser un autre mode de développement international: une alliance (ou «co-entreprises) avec l'industriel Tata afin d'implanter ses magasins en Inde courant 2010. Inditex contrôlera 51% de l'entreprise alors que Trend Limit appartenant à Tata possèdera les 49%restants.

Alliance ou co-entreprise entre Tata et Inditex

Avantages

III. Zara, prêt-à-porter

Zara est donc l'enseigne phare du groupe Inditex. Elle réalise 6,874 milliards d'euros de chiffre d'Affaire soit % du groupe Inditex dans les 1520 boutiques répartis dans le monde. Zara réalise 75% de ses ventes hors Espagne.

A. Présentation de l'entreprise

1. Sa formule, ses valeurs

Tout le succès de l'offre de l'enseigne repose sur des vêtements à la pointe de la mode, ouvertement inspirés des créateurs et des maisons de haute couture à des prix imbattables.

Le concept de cette enseigne est donc de proposer à la vente une très large gamme de choix: collection pour Femme, Homme et Enfant, incluant la maroquinerie et accessoires. Ces collections sont renouvelées environ toutes les deux à trois semaines et non pas à chaque rangement de saison comme il est d'usage dans le prêt-à-porter.

Une idée osée étant donné la forte concurrence qui sévit dans le domaine du prêt-à-porter, menée par une stratégie commerciale innovante et adaptée par le dirigeant d'Inditex.

Ses principales valeurs sont:

¨ La liberté. ZARA offre à ses clients une réelle liberté. En effet, les produits sont faciles d'accès, on peut les regarder, les toucher, les essayer et même les rendre sans explications.

¨ Le confort. ZARA répond aux plus grand nombre de besoins, crée des modèles de différents styles. Ces produits sont issus des dernières tendances et présentent souvent une innovation aussi bien en temps que formes, que de tissu ou encore de coloris.

¨ La flexibilité. L'offre de l'enseigne est universelle. Les modèles sont présentés coordonnés selon les tendances de la mode

¨ La responsabilité:

o politiques environnementales: ZARA souhaite participer au développement durable de la société et de l'environnement avec laquelle elle est en relation. L'engagement relatif à l'environnement fait partie de la politique de responsabilité de l'entreprise.

Exemple:

Dans les magasins: l'énergie est économisée (magasin éco efficace), le personnel réduit au maximum la production de déchets et recyclent ces derniers.

Dans les services proposés aux clients: les emballages sont des sacs en papier FSC et biodégradables

Avec les produits: les tissus sont écologiques (coton), les chaussures vendues dont fabriquées sans PVC.

Dans le transport: le combustible utilisé pour le transport est un combustible biodiesel.

o politiques de traitement des animaux:

Aucun article fabriqué en fourrure. En outre, tous les produits d'origine animale commercialisés dans les magasins de l'enseigne, y compris les produits en peau et en cuir, proviennent exclusivement d'animaux élevés en fermes et destinés à l'alimentation et en aucun cas, d'animaux sacrifiés exclusivement pour la vente de leur peau.

2. Son concept

L'une des particularités de ZARA et que j'ai pu constater à travers mes recherches et mon expérience, réside dans l'organisation de sa Supply Chain et son contrôle. En effet, la stratégie veut que les étagères des boutiques soient renouvelées tous les quinze jours.

Ainsi, l'enseigne se distingue par la réduction des délais. De ce fait, entre le choix de commercialiser un modèle et son arrivée dans les boutiques, le délai est de deux semaines; alors que les autres entreprises mettent quatre fois plus de temps jusqu'à atteindre six mois! Alors que les temps sont à la délocalisation, ZARA a adopté la stratégie suivante: produire le plus possible en Europe dans les usines de l'entreprise. ZARA maîtrise toute sa chaîne de production - le design, la production logistique et la vente. Elle peut ainsi s'adapter quasi en temps réel à la demande.

L'intégration verticale consiste pour une entreprise à regrouper plusieurs activités d'une même filière situées à des stades successifs du processus d'exploitation d'un produit.

L'intégration dans le cas de ZARA se traduit par l'internalisation d'activités auparavant exercées par les fournisseurs en amont et par les distributeurs en aval.

3. Mon analyse SWOT

Strenght

- Un système de production flexible et proche des clients.

J'ai pu constater que les vendeuses demandaient l'opinion des clientes et notaient en fin de journée les problèmes constatés ou au contraire les avis favorables sur le modèle.

-Une écoute attentive

Il existe une certaine proximité professionnelle entre certaines clientes et vendeuses. Des clientes fidèles venant plusieurs fois par semaine et que les vendeuses avaient appris à connaître leurs habitudes.

-Une grande réactivité

Du fait du délai de 15 jours entre la création et la mise en magasin, ZARA en fait une opportunité pour mieux coller à la mode très changeante!

L'équipe est très dynamique et plutôt jeune mais sachant bien manier les techniques de vente et parlaient plusieurs langues.

-Adaptation aux tendances, à la mode

-Maîtrise des coûts car Zara gère tout le processus de production jusqu'à la vente

-Un système d'information et de communication intégré à toute la filière (fournisseurs, sous-traitants, création, production…)

-Une maîtrise totale de toute la filière (croissance interne verticale): il n'y a donc pas d'impondérables et les délais sont contrôlés

-La réduction maximale des stocks

Les produits ne sont produits qu'à 10000 à 15000 exemplaires.

-Un renouvellement continuel des collections

Volonté de diversification et de renouveau perpétuel.

-La création de l'événement et de la rareté par la multiplicité de l'offre et son renouvellement fréquent encourage l'achat impulsif

Utilisation d'une méthode marketing adéquate: il m'arrivait de m'occuper de changer la vitrine deux fois par semaine et de réorganiser les rayonnages.

-Peu de franchises:

Contrôle de l'image de marque et remontées d'informations importantes

-Emplacement stratégique du réseau de distribution.

A Londres: en plein centre ville et commercial

-Présence internationale (68 pays)

Renforce l'image de marque et sa base de clients

Weekness

-Extensibilité du modèle

-Satisfaction globale difficile:

Modèle de luxe à disposition de toutes les bourses mais n'arrive pas à capter la totalité des cibles disponibles; les clientes à gros budget ne s'attarderons que très peu sur les produits et les clients à petit budget devront faire face à leur tirelire malgré les prix abordables.

Même si très mode, les produits ZARA sont souvent perçus comme mal taillés. Il n'est pas rare d'avoir une vingtaine de centimètre à faire raccourcir sur les pantalons pour les françaises par exemple! Aussi, les tailles sont souvent plus petites que les tailles «standards». La qualité du produit n'est pas toujours au rendez-vous. Le produit ZARA vieillit mal!

-Coût de la distribution

Fréquence d'approvisionnement des magasins: 2 livraisons de 2000 pièces hebdomadaire et dans chaque magasin.

-Coûts de fabrication 15 à 20 % plus cher que les concurrents

-Manque d'économie d'échelle

-La non délocalisation n'est pas un avantage:

La variation du cours du dollar par rapport à l'euro. En effet, en produisant en Espagne, INDITEX paie ses produits en euros, ce qui peut être désavantageux lorsque l'euro est fort par rapport au dollar (comme c'est le cas actuellement)

Une autre limite provient des questions liées au système de sous-traitance combiné à la production en Espagne: qui sont les sous-traitants qui assurent l'assemblage des vêtements ZARA en Espagne? N'y a-t-il pas recours à l'économie souterraine?

ZARA annonce être complètement intégré avec ses 20 usines espagnoles. Cependant le nombre de salariés réel de ZARA ne peut assurer la production complète.

Ainsi l'enseigne doit respecter des chartes très précises dans le monde du textile:

-les conditions de travail

-le travail des enfants

-les conditions de travail spécifiques à chaque pays.

On peut donc vite s'apercevoir que ZARA ne respecte pas toutes ces règles à différents niveaux. Il peut en être le cas par exemple chez ses sous-traitants; selon un audit réalisé par une association au Maroc, un sous-traitant faisait travailler des enfants de 13 à 16 ans sur des machines dangereuses. Les conditions n'étaient également pas respectées pour les femmes enceintes qui étaient facilement licenciées! ¼ des vêtements conçus dans ces ateliers marocains étaient pour ZARA.

Selon le DG, le problème est dû aux sous-traitants qui emploient d'autres sous-traitants!

Opportunity

-Pénétration du marché américain et asiatique :

Emergence de nouvelles classes consommatrices et adeptes de la mode occidentale en Asie.

Gap séduisant moins les consommateurs américains, Zara a l'opportunité d'investir le marché de l‘habillement

-Vente de produits en ligne:

Améliorer et développer le site internet.

Publicité :

Investir davantage

Threat

-Une concurrence importante:

Zara est en concurrence perpétuelle avec H et M ou encore Gap et Promod. Il faut sans cesse innover et être réactif.

-Une menace asiatique :

C'est un fait, faire faire en Asie à faible coût est devenu une réalité. Il est difficile de rester toujours productif lorsque les pays émergents font toujours moins chers.

B. Les clés de la réussite Zara

J -15: création au siège central de La Corogne

J- 12: coupe, numérique et géré par un ordinateur dans une des usines en Espagne.

J- 5: confection, réalisée par un sous-traitant mais la finition est réalisée dans une des usines du groupe

J-3: expédition, selon la destination par voies routières ou aériennes.

J: mise en vente et étiquetage

1. La création

La création: le modèle traditionnel possède comme base la création, d'où découle la fabrication. Ce modèle est utilisé par de nombreux acteurs du marché textile de l'habillement. Celui de ZARA est un processus inverse, axé sur le client. Il capte les tendances et demandes, qui sont transmises des boutiques à ceux qui créent les collections.

¨ La première phase est celle des idées.

¨ La deuxième phase est celle de l'observation: le succès de ZARA se trouve dans l'observation extrêmement minutieuse des futures tendances, ce qui permet de faire concorder les produits avec les envies de clients. ZARA redessine les incontournables des grandes maisons de couture en pièces abordables pour tous les budgets. Si cet incontournable connaît du succès auprès des consommateurs, il reviendra en moyenne 17 fois par an sur les étagères!

L'équipe de création comprend plus de 300 professionnels de la mode. La flexibilité et la réactivité permettent à la marque de s'adapter aux changements susceptibles de se produire en cours d'une saison (par exemple le scandale de la fourrure) alors les informations son transmises des magasins à l'équipe pour qu'il n'y ait pas de raté (1% d'erreur contre 10% pour un concurrent).

La création des modèles Zara est réalisée depuis le siège central de la marque à La Corogne.

A La Corogne, est également réalisée la création pour les enseignes Pull and Bear, Kiddy's Class , Zara Home et Uterqüe. A Barcelone pour Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius et Oysho et à Alicante pour Tempe (entreprise specialisée dans le design, fabrication et distribution des chaussures et accessoires de mode pour les marques filiales du groupe Inditex.)

2. Des achats à la production

Une organisation qui impose une offre juste et continuellement renouvelée:

L'enseigne ZARA s'engage auprès de ses clients à leur offrir de la mode. Pour ce faire, ZARA source continuellement ses magasins afin de pouvoir ajustés les stocks en fonction de la demande et ainsi, de fonctionner en flux tendu. Chaque pièce est produite en petite quantité (environ 10000) afin d'un côté de créer un sentiment d'exclusivité chez la cliente et d'un autre côté, Zara peut palier les possibles erreurs (confection…) et doit sans cesse sortir des nouveautés.

Un sourcing inhabituel:

Contrairement à son concurrent H&M qui ne possède aucune usine, la production des pièces est réalisée principalement en Europe dans les usines appartenant au groupe. Dans les 19 usines que comptent Zara dans le monde, on y gère l'approvisionnement des tissus, le marquage, la coupe et la finition des vêtements, mais sous-traite la phase finition.

- L'approvisionnement des tissus:

Il provient à 100% d'entreprises appartenant à Inditex. L'entreprise Comditel appartenant au groupe fournit à elle seule 45% des besoins de tissus finis à la chaîne.

- L'achat de matières premières, la transformation des tissus, le marquage, la coupe, la teinture (le tissu est acheté cru afin de le teindre en fonction des couleurs de la saison) et l'impression sont réalisés, pour le compte de Zara, par Comditel. D'autres fournisseurs de tissus sont aussi en partenariat avec Zara. Ils se situent en Europe (95%), en Asie (4%) et 1% en Amérique centrale.

- La finition est sous-traitée dans l'entreprise Fibracolor, détenue à 39% par Inditex.

Ainsi, ZARA doit rester bon marchéalors qu'elle produit en Europe! Le système choisi est ingénieux: il y a des réunions de créations une fois par semaine pour les commerciaux représentant de chaque pays ou est implantée la marque. Suite à ces réunions, les stylistes s'affèrent à la création. L'essayage a lieu le jour même afin de valider ensemble le prototype: c'est là que commence la course contre la montre!

Bien que les pourcentages varient selon chaque collection, environ 64% de la production a été réalisé en Europe (dont 45% en Espagne) et 34% en Asie. Ce dernier produit principalement les produits «basiques» de l'enseigne. En effet, ces derniers n'ont pas besoin d'être renouvelés tous les 15 jours! Et lorsque la production se fait en Asie ou en Turquie, les négociations sont faites directement avec le grand groupe INDITEX afin d'avoir un maximum de poids et donc un maximum de pouvoir de négociation.

Mais la production reste donc principalement locale (45%) et intégrée:

¨ Une organisation basée sur un gain de temps

Par exemple pour un pull, le groupe possède des machines innovantes. Celles-ci permettent de faire du tricot sans coutures; Zara n'a donc pas besoin de couturières. Les machines sont programmables à volonté permettant de produire selon la demande.

¨ Une organisation basée sur un gain d'argent

Zara n'utilise donc pas de machines à coudre donc n'a pas de frais de main d'œuvre (couturières). L'enseigne possède seulement les machines et fait appel à des sous-traitants pour l'assemblage des pièces. Ces entreprises sont des satellites autour de l'usine de Zara. Il s'agit d'un réel système de partenariat entre des fournisseurs exclusifs et l'enseigne pour un moindre coût. Une couturière venant d'une des 350 entreprises qui gravitent autour de l'usine, peut confectionner jusqu'à 30 pantalons par jour! Toutes les économies se font au niveau de la main d'œuvre!

¨ Un pouvoir de négociation important

En Espagne, travailler pour Zara et le groupe Inditex est un facteur de réussite. Le groupe Inditex est un poids économique dans les régions où les usines sont implantées. Zara et Inditex ont l'exclusivité des sous-traitants.

De ce fait, ces sous-traitants ne peuvent pas négocier leurs prix, ils n'ont donc pas de marge de manœuvre en termes de prix et de temps (les délais sont très courts). De même, ils n'ont pas de contrat commercial écrit, l'entente se fait oralement (par téléphone), étant donné que Zara propose 12 collections par an, il y aurait trop de modèle pour pouvoir tout formalisé.

L'organisation de Zara est donc bien rodée: hormis pour la sous-traitance, l'enseigne Zara via Inditex se fournit elle-même jusqu'à l'électricité (éolienne) pour faire fonctionner les machines. Aucune dépense superflue!

3. La logistique

Les produits confectionnés dans les différentes usines du groupe et prêts à être commercialisés dans les magasins Zara, sont envoyés dans les centres logistiques qui les distribuent de façon simultanée vers les boutiques du monde entier à une fréquence élevée et constante.

Ces centres de distribution hautement mécanisés reçoivent les marchandises et les répartissent dans les différents magasins afin de pouvoir offrir aux clients toute la mode qu'ils attendent et de fonctionner en flux tendu.

Le centre logistique de Zara est situé à la Corogne. Les centres logistiques des autres enseignes sont répartis dans toute l'Espagne. Celui de Saragosse est destiné à acheminer les produits à l'étranger (hors Europe).

Les centres logistiques ou centre de distributions sont donc centralisés et munies des dernières technologies et processus automatisés et sont dirigés par une équipe spécialisée qui permettent réduire les délais au maximum.

Un magasin reçoit deux livraisons par semaines, un rythme assez soutenu! Le délai moyen entre la réception de la commande dans le centre de distribution et la livraison de la marchandise dans le magasin pour les établissements européens est seulement de 24 heures! (Ce délai est de 48 heures au maximum pour les magasins situés en Amérique et en Asie.)

Il est vrai que les coûts d'acheminement et de transport sont élevés par la fréquence de ravitaillement des magasins. Cependant, Zara compense par un faible coût d'entreposage: la moitié de la collection est acheminée avant le début de la saison (80% pour H&M) et le reste au fur et à mesure.

Annexe: Schéma. De la création à la gestion des individus.

4. La méthode marketing

La méthode marketing repose sur deux concepts: le renouvellement et la diversification.

¨ Le renouvellement de Zara favorise l'achat impulsif.

Zara impose sa cadence à l'ensemble de la distribution du prêt-à-porter de mode. Ses modèles à petits prix et continuellement renouvelés déclenchent les achats d'impulsion d'autant plus que le raccourcissement de la durée de vie d'un article et la généralisation des minis-collection les stimulent. Zara joue sur le marketing de rareté.

¨ Le renouvellement de Zara brouille l'image de prix

Il y a 12 collections par an et des nouveaux produits généralement deux fois par semaine. Zara importe là aussi sa cadence par une forte rotation. Ce système entraîne une difficulté pour le consommateur de comparer les prix quand les articles disparaissent aussi vite.

¨ Zara a une forte volonté de diversification

Appliquer un concept a succès dans un autre domaine, beaucoup d'entreprises ont chuté. C'est le cas pour le dirigeant de la companie low-cost EasyJet, qui a voulu appliqué son modèle low-cost dans le milieu du cinéma. Un veritable échec. Pour zara, il en ai autrement. Zara s'est lancé dans la décoration de la maison avec l'enseigne Zara Home. La dernière mode en matière de décoration disponible en un minimum de temps. Cette diversification est détaillée dans un autre point de ce mémoiré.

5. Le marketing mix

¨ Produit:

ZARA cultive dans son offre produit, la nouveauté et pousse ainsi la cliente à revenir régulièrement. Le renouvellement de l'offre favorise l'achat impulsif.

Un magasin reçoit en moyenne:

- 2000 pièces, 2 fois par semaines.

- il y a toujours une nouveauté par livraison.

Attention, tous les vêtements ne sont pas présentés pour une durée de 15 jours à 1 mois; les basiques sont vendus toutes la saison (fabriqués en Asie)!

Il y a donc beaucoup de modèles qui sont produits en petites quantités et qui sont vite vendus laissant place au renouvellement de l'offre. Zara se base donc sur une méthode d'achat impulsif.

Cependant, cette méthode ne concerne pas tous les produits. Zara cible les hommes, les femmes et les enfants.

La collection pour femme se décompose en trois gammes:

* les «basiques»:

o Ces vêtements sont vendus toute l'année

o Ils sont fabriqués en Asie et dans les pays de l'Est

o La clientèle est la femme qui recherche la qualité à petit prix

* Les nouveautés:

o Produit en Europe en petite quantité

o Représentent 70% de l'offre Zara

o La clientèle est «fashion»

o Articles les plus chers

* Les produits «woman»:

o Destinés aux femmes actives, aux citadines

¨ Prix:

Sur cet axe, ZARA garde comme objectif principal de rester le moins cher du marché. Dans cette optique, elle adopte tout de même des stratégies différentes selon le pays d'implantation.

En effet, j'ai pu constater à ma grande surprise que certains vêtements étaient un peu moins chers à Londres qu'à Lille. Je ne m'attendais pas à cela étant donné que Londres est l'une des capitales les plus chers d'Europe!

Mais en France, les consommateurs ont l'habitude de payer plus cher. La marque en profite donc. Ainsi, la France est le pays le plus rentable pour ZARA! De plus, l'augmentation des prix s'explique aussi par les frais de transport, mais aussi le taux de TVA qui est supérieur à la TVA espagnole par exemple!

La différence de prix est variable d'un pays de l'UE à l'Espagne :

- En moyenne de 20 à 30% pour un même produit en France.

- En moyenne de 30 à 40% pour un même produit en Allemagne.

Les raisons:

- Les charges sont plus importantes dans ces pays

- Les salaires (vendeuses…) coûtent plus chers

- Coût du transport

- Niveau de vie et de consommations supérieures à l'Espagne.

¨ Promotion/ Publicité/ Communication:

Zara dégage une image luxurieusede par l'infrastructure des bâtiments.

L'architecture et le design des espaces contribuent à créer un environnement soigné et unique avec sa propre identité.

Zara possède un système de publicité particulier:«NO COMMUNICATION». C'est-à-dire que vous ne trouverez aucun panneau publicitaire placardé à un arrêt de bus, pas de campagne publicitaire à la télévision…Seul le site Internet ,disponible en espagnol et en anglais, fait office de communication mais on ne peut pas acheter en ligne! L'absence de site en Français est justifiée par l'un des représentants de ZARA: «c'est notre stratégie d'apparaître uniquement en anglais et en espagnol.»

Ce système repose donc bien sur le concept d'Inditex que toutes les enseignes du groupe suivent.

L'avantage est le faible coût du budget de la communication: 0,35% de son CA contre 3 ou 4% pour ses concurrents. Ce budget économisé, permet à Zara d'investir dans l'immobilier et de trouver l'emplacement le plus attractif.

La communication se fait donc grâce à l'emplacement des magasins ZARA, répartis dans les principales zones commerciales des villes du monde entier, et qui projettent depuis leur vitrine, un message de mode qui est très régulièrement modifié et mis à jour. Ces vitrines sont la meilleure publicité pour la marque!

* La distribution

La distribution n'est pas le processus final. Il est vecteur d'informations sur les tendances et les besoins des clients.

Zara encourage le développement et la gestion interne de ses enseignes en faisant appel à des sociétés indépendantes qui en ont la gestion. Inditex reste néanmoins l'actionnaire unique ou majoritaire. En 2007, les boutiques à gestion interne représentaient 89% du nombre total de magasins!

Zara n'a pas recours à la franchise en France et plus généralement en Europe. Elle y développe ses succursales. Cependant, Zara cède à la franchise dans certaines zones comme en Algérie ou en Asie. Mais même franchisés, ces magasins véhiculent le concept d'Inditex: même personnel, même vitrine, même décoration, même collection, même ligne de conduite!

6. Le merchandising: mise en valeur des produits

Zara s'inspire des boutiques luxueuses pour créer de grands espaces modernes et tendances et qui accentue l'effet psychologique entre un prix élevé auquel s'attend le client et celui visible sur l'étiquette.

Les magasins d'environ 1500 m² sont implantés dans les avenues les plus huppées du monde à côté des grands noms de la mode. Les magasins se rapprochent donc des grandes boutiques de luxe par leur éclairage, la présentation des collections et des articles qui sont issus des podiums.

Les vitrines sont de véritables mises en scène avec l'utilisation de mannequin présentoirs et qui ressemblent vaguement à celles des grandes marques jusqu'à l'utilisation des matériaux valorisant comme le marbre, l'inox ou acier poli.

L'éclairage est composé de spots orientés à de manière à diffuser un éclairage directionnel vers le produit et de pouvoir l'admirer.

La taille des portants est de 1,65 mètres, la même que dans les enseignes hautes coutures. La cliente doit de se fait levée le bras pour atteindre le produit. Une fois décroché, elle se rend compte que question budget, l'article est tout à fait accessible! Une technique bien rodée pour emporter l'adhésion de ses clientes.

C'est grâce à ce redoutable merchandising que l'enseigne est l'un des leaders sur le marché. Les clientes perçoivent l'enseigne comme beaucoup moins cher qu'elle ne l'est en réalité; les «basiques» disposés à l'entrée du magasin et à de l'ordre de 10€ appâtent les clientes.

Dans l'esprit des clients, H&M le principal concurrent de Zara en Europe, est 15% moins chers. En réalité, les produits de H&M sont 40% moins chers! Zara a réussi son pari: créer des confusions en matière de prix à son avantage.

C. Zara et son expansion

L'enseigne Zara est présente dans 73 pays avec un réseau de plus de 1530 boutiques situés dans les principales villes du monde.

1. Ses différentes stratégies d'expansion

* Sa stratégie d'emplacement des magasins

* Sa stratégie de croissance internationale

Le premier magasin Zara à l'étranger a ouvert ses portes en 1988 en Hollande. En moins de 20 ans, Zara a conquit de nombreux pays et s'est installée sur trois continents. Sa stratégie de croissance internationale est la même que celle du groupe Inditex; un magasin s'ouvre dans un pays puis un autre…le nombre de magasins ouverts dans l'année et dans un pays donné est déterminé selon le succès du premiers installé. Les dernières implantations de Zara sont en Chine et en Inde.

Lors de la présentation du groupe Inditex, la stratégie de Zara avait été mentionnée. En effet, Inditex implante ses magasins à travers le monde et en 2009, il décide d'utiliser un autre mode de développement international: une alliance (ou «co-entreprises) avec l'industriel Tata afin d'implanter les magasins Zara en Inde courant 2010. Inditex contrôlera 51% de l'entreprise alors que Trend Limit appartenant à Tata possèdera les 49%restants.

Zara diversifie donc son offre. Zara veut mettre au second plan le concept de démocratisation des produits luxueux pour développer son image de marque à travers de nouvelles gammes comme des accessoires et cosmétiques au mobilieravec Zara Home.

4. Ses projets

Zara continue toujours son expansion internationale. Courant 2010, elle sera sur le marché Indien en co-entreprise avec le géant Tata. Elle va également renforcer sa présence en Chine pour en faire un pays d'implantation majeur et augmenter sa croissance de 20%.

Zara compte implanter davantage des magasins en Amérique et prévoit d'y réaliser une croissance de 10% d'ici à trois ans.

En Europe, Zara veut être moins dépendant du marché espagnol car 73% de ces magasins implantés en Europe sont localisés dans la péninsule Ibérique.

Zara continue sa diversification technique et vient d'annoncer que Smiley cosignera une collection de T-shirt pour femme en coton organique.

IV. Les limites de ce «modèle»

A. Une concurrence mondiale accrue

1. Le cas de H&M

a. Présentation

¨ Données clés

Hennes&Mauritz est une entreprise suédoise qui conçoit et vend des vêtements aux femmes, hommes et enfants.

Elle n'a ce nom là que depuis 1968; Erling Personn (Hennes) décida de racheter Mauritz pour toucher une clientèle masculine.

De nos jours, H&M est présent dans plus de 35 pays avec plus de 1988 magasins et regroupe plus de 70000 employés.

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¨ Son concept: la mode à un prix abordable.

Le but: garder les clients pour qu'ils reviennent dans les magasins H&M de façon régulière. Ce concept est basésur:

- la fréquence: dépenser moins mais plus souvent

- la fidélité de la marque

- les achats impulsifs

H&M conçoit 500 nouveaux modèles chaque saison et vend approximativement 600 millions d'articles chaque année.

¨ Produit et cible

H&M cible un large public; ses produits s'adressent aux femmes, aux hommes et aux enfants, de tailles et de tous âges. H&M propose également des produits pour femmes enceintes, des vêtements de sport, de la lingerie et des accessoires. Chacun des rayons proposent différentes collections: classique réactualisés, les basiques et les produits mode (proposés en petite quantité).

¨ Le système de production

Comme de nombreux distributeurs, H&M sous-traite la quasi-totalité de sa production. La société ne possède aucune usine. H&M possède 16 bureaux de production en Europe et en Asie. Ainsi 60% de la production est faite en Asie et environ 35% en Roumanie. Les achats se faisant en volume important, H&M a plus de pouvoir de négociation dans son objectif de réduction des coûts d'achat.

¨ La logistique et la distribution

H&M dispose d'un système de distribution efficace. Ce dernier lui permet de tenir des délais de livraison entre 2 semaines et 6 mois. L'enseigne mise donc sur une logistique qui a une place de premier rang dans son organisation. La société utilise énormément les TIC pour gérer sa distribution.

H&M détient un rôle d'importateur et de détaillant assurant le contrôle non pas de tout le processus de mode comme son concurrent Inditex, mais celui de sa chaîne de distribution.

¨ Implantation des magasins

H&M ne possède aucun magasin mais loue les locaux dans les quartiers incontournables, afin d'être toujours à proximité des clients. La taille des magasins varie entre 200 et 700m2. H&M n'a donc pas de capitaux immobilisés mais juste des frais de location. Les magasins sont donc situés dans les rue commerçantes et les centres commerciaux (H&M est présent rue de Béthune et à Euralille). Une ligne de conduite qui s'applique depuis l'ouverture du premier magasin en 1947.

De plus, la vente se fait aussi sur Internet et par catalogue; seuls les clients de pays nordiques ont accès à ce catalogue.

¨ La politique de Marketing et de Communication

* Focalisation sur le besoin des clients

- Prix bas

- «cheap-chic» formule

- Le prix moyen est de 11€

* Proximité des clients

- Processus de création dynamique et tendance

* La stratégie

- Battre ses concurrents

* Poursuivre et accueillir le changement

- Produit périssable

- Plus de Lycra

* Compétitive

- Concept «low-price»

- Réduire les délais

* Budget pour le marketing et la communication

- 4% de ces recettes

Pour H&M, la marque est l'un de ses principaux atouts. Toutes les actions marketing et de communication (à hauteur de 3% du CA de la chaîne) ont pour objectifs de renforcer la marque.

La communication s'effectue également dans les magasins avec les vitrines, des affiches publicitaires placardées dans toutes les villes, l'achat d'espace de presse mais aussi via des campagnes publicitaires mondiales. H&M aime s'entourer de star comme Madonna qui représente la marque ou des créateurs reconnus comme Karl Lagerfeld et Stella Mc Cartney, qui ont dessiné des collections limitées.

Le concept de communication est simple: le produit et le prix sont affichés dans tous les supports médias.

b. Comparaison des stratégies

H&M et Zara ont le même objectif: les dernières tendances au meilleur prix. Pour séduire la clientèle et s'imposer sur le marché, ils emploient deux stratégies différentes et pourtant avec succès.

¨ Au niveau de la gestion du processus de mode

Zara contrôle tout le processus de la mode, de la création à la mise en vente. La création se fait dans les locaux ZARA. 95% des matières utilisées dans la confection sont issues d'entreprises appartenant à Inditex. La production est réalisée dans les usines Zara. La seule sous-traitance est pour la couture mais la main d'œuvre travaille exclusivement pour Zara. L'acheminement est également réalisé dans les centres logistiques Zara. On peut alors parler de gestion locale et centralisée assumé par l'enseigne afin «s'adapter à la demande du client en un minimum de temps» en jouant sur une flexibilité maximale.

La notion de temps est primordiale pour Zara qui renouvelle continuellement son offre de produit et invite les clients à revenir de façon régulière.

H&M est tout le contraire de son concurrent. H&M crée ses collections à Stockholm, les bureaux de production (une vingtaine) sont répartis entre l'Europe, l'Asie et l'Afrique et sous-traite la fabrication en Asie ou en Europe de l'Est. Toutes les matières utilisées dans la conception du produit proviennent de fournisseurs étrangers, de l'Asie principalement. H&M ne possède aucune usine, aucun centre logistique. On peut alors parler d'une gestion régie par la mondialisation et la recherche de main d'œuvre à bas prix. Cependant, il apparaît que la délocalisation n'est pas forcément un avantage concurrentiel; les tarifs espagnols sont à peine supérieurs à ceux de H&M alors que plus de 65% des collections sont issues des usines européennes.

¨ Au niveau du temps

Les créateurs d'H&M imaginent les collections à Stockholm et ceux de Zara à La Corogne. Une fois les modèles inspirés des dernières tendances des podiums, c'est le département design et achat de H&M qui prennent la relève. Plus de 500 professionnels contre 300 chez Zara, s'affèrent pour les trois lignes de la marque: pour les femmes, hommes et les enfants.

Chaque ligne propose jusqu'à vingt concepts sur lequel collaborent les stylistes, les modélistes, les acheteurs, les responsables financiers et les chefs de service. Un travail de groupe pour des modèles rentables et à succès. Ces modèles sont envoyés dans les bureaux de production répartis dans le monde et la production peut commencer.

Zara est connu pour sa rapidité de création et de commercialisation des produits en 15 jours, H&M ne rivalise pas. Il n'y a que deux collections par an contre 12 pour Zara et ces deux dernières sont anticipées un an à l'avance. H&M a besoin de deux à trois mois pour mettre un produit sur le marchéet de deux à trois semaines pour l'acheminer.

De plus, le processus qualité est plus long chez H&M. Zara connaît la traçabilité de ses matières par exemple alors qu'H&M fait appel à plus de 700 fournisseurs à travers le monde! Il est important pour H&M de tester la résistance des couleurs ou la déformation par exemple.

¨ Une concurrence visible dans les points de vente

L'idée est la même mais les moyens financiers octroyés sont différents.

H&M loue ses points de ventes préférant son budget dans d'autres secteurs comme la communication alors que Zara investit dans l'immobilier. Leurs points de vente sont tous deux dans l'hyper centre, les rues les plus commerçantes et les grands centres commerciaux.

H&M réalise une étude de marché approfondie. Les points traités sont par exemple la démographie, l'emploi, le pouvoir d'achat, la zone de marchandage… H&M loue les locaux mais s'applique à concevoir et décorer le magasin pour qu'il se rapproche au maximum celui des grands marques. H&M peut avoir recours à la franchise dans certain pays comme au Moyen Orient à Dubaï.

Zara mène une stratégie de développement de ces enseignes grâce à la gestion de celles-ci par des entreprises indépendantes. Zara a également recours à la franchise même si comme H&M, ce type de modalité d'internationalisation ne fait pas partie de sa stratégie commerciale.

Cependant, Zara plus implantée dans les grandes agglomérations alors qu'H&M s'installe beaucoup plus facilement en province. La carte géographique représente l'implantation des deux enseignes en France.

¨ Au niveau du marketing et de la communication

Les deux enseignes ont beaucoup de données similaires: les concurrents, la clientèle, l'implantation, le nombre de magasins… Cependant, elles font appel à des méthodes marketing diamétralement opposé. H&M y mise un gros budget soit 3,5% de son chiffre d'affaire alors que Zara dépenserait à peine 0,3% de son chiffre d'affaires.

H&M utilise tous les types de média, de l'achat d'espace publicitaire dans la presse à la campagne publicitaire à la télévision. Le site Internet, proposé dans plusieurs langues, est également un grand vecteur de communication. Si l'on habite en Allemagne, Autriche, Danemark, Finlande, Norvège, Pays-Bas et Suède, l'achat en ligne est possible. H&M fait appel à des artistes de renommée pour porter et concevoir les produits comme Madonna avec la collection mère/fille et Karl Lagerfeld. Quand ces alliances se doublent alors le résultat est sans précédent; rupture de stocks en quelques jours! H&M projette son crédo en affichant clairement le prix du produit dans la publicité. Le prix est le message à faire passer. Ce message, H&M les relaient partout y compris dans H&M magazines à destination des clients et des collaborateurs.

L'enseigne Zara cultive la simplicité: c'est la «no communication». Le site internet n'est disponible qu'en anglais et en espagnol et il est impossible d'acheter en ligne quelque soit le pays où vous résidez. Il n'y a aucune campagne publicitaire à la télévision, aucune affiche sur un panneau publicitaire… La fréquence des nouveaux produits et leurs durées en magasin ne permettent pas à l'enseigne d'avoir le temps de les promouvoir. Zara cultive le marketing de la rareté.

Voici un récapitulatif des données H&M et Zara:

Crédo

Rang mondial

Rang européen

«la mode à petits prix»

Troisième

challenger

Leader

Leader

Création

1947

1975

CA 2009

12 394257 millions €

6,874 milliards d'€

Nombre de magasins

2 000

1 520

Collaborateurs

76 000

Présence internationale

37 pays

67 pays

Processus de production

En Asie ou Europe de l'est

Délocalisation, sous-traitance

Locale: Espagne, Europe

Contrôle tous le processus

Produit

Hommes, femmes, enfants

Hommes, femmes, enfants

Communication

- concept

- budget

Médias + stars + créateurs

3-4% du CA

«no communication»

0,3% du CA

Distribution

Magasins en centre-ville

Location

Magasins en centre-ville

Biens immobilisés

B. Les limites

1. la non-délocalisation

Du point de vue financier: La non-délocalisation est une stratégie qui peut avoir des limites. Dans le cas de Zara, c'est la variation du cours du dollar par rapport à l'euro qui nous préoccupe. En choisissant de produire en Espagne, Inditex a recours à l'euro mais cela peut-être désavantageux lorsque l'euro est fort par rapport au dollar.

Du point de vue éthique: l'Espagne est connu pour avoir recours à l'économie grise. Plus d'un quart de l'activité économique serait non déclaré selon RFI. Zara annonce être complètement intégré à ses usines, mais le nombre de salariés réel ne peut assurer la production complète. Des sous-traitants faisant appel à d'autres sous-traitants que Zara ne peut maîtriser. Même si l'enseigne impose un code de conduite et le respect des chartes, cela ne suffit pas: un audit réalisé par une association enquêter chez un sous-traitant au Maroc. Celui-ci faisait travailler des enfants de 13 à 16 ans sur des machines très dangereuses. Zara pourrait être éclaboussée par un autre scandale.

2. la question de la communication

Zara n'a recours que très peu à la publicité. Avec H&M et l'arrivée de nouveaux concurrents comme Cependant, cette enseigne peut-elle continuer à faire sans?

Sources:

Presses:

Les Echos:

-INDITEX du 17 juillet 2006, INDITEX , «une machine à cash» selon les analystes du 13/02/2008.

-les français connaissent le prix des choses du 22/10/2007

-Zara ou la reconquête du monde du 04/09/2006 Capital: 31/01/2008:

-INDITEX annonce un bénéfice net en hausse Management:

-Cas d'entreprise: ZARA l'art de paraître moins cher que l'on ne l'est , janvier 2008

Dossier Bataille de chiffons entre ZARA et H et M, Eric de Legge , JDN

Webographies:

www.zara.es

www.bershka.com

www.Oysho.com

www.stradivarius.com

www.massimodutti.com

www.zarahome.com

www.hm.com

www.gapfrance.fr

www.federation-habillement .fr

www.shedefan.com/article-6300980.html

www.lefigaro.fr/economy

www.www.textile.fr/uitfr/

Vidéo:

Emission Capital: reportage sur l'empire ZARA

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