Poslovna strategija

Analizirajte i kritički valorizirajte misiju,viziju i strateške ciljeve poduzeća / organizacije u kojoj radite

Kad promišljamo i želimo razgovarati o strategiji nekog poduzeća ili organizacije, moramo postaviti pitanje; što je vizija, a što misija tog poduzeća?

Vizija je budućnost kojoj poduzeće stremi oblikovanjem strategije i poslovnim potezima.

Misija predstavlja svrhu i razlog egzistiranja, te objašnjava provedbu i strateški cilj vizije.

Ta dva pojma su naizgled različiti, ali se međusobno isprepleću i ovise jedan o drugom. Tržišna utakmica pokreće svako poduzeće u cilju što veće uspješnosti, brige o vlastitom razvoju, prosperitetu, kao i dobrobiti svih zainteresiranih strana (stakeholdera). Poduzeće mora biti prepoznatljivo, a to se iskazuje kroz jasnu viziju i misiju, odnosno putem ponudi odgovora na najvažnija pitanja; čemu se teži,kamo se ide i koja je svrha?

Određivanje i kreiranje vizije je najvažniji zadatak uprave i ostalog visokog

menedžmenta u svakom poduzeću pa tako i u INI. Vizijom se trasira put razvoja, pozicije i uloga u skoroj ili daljnjoj budućnosti. Treba imati na umu da vizija nije fikcija, već ista mora biti realna, argumentirana i vjerodostojna. Vizija je najviši sveobuhvatni cilj poduzeća, te mora biti jezgrovita, jasna, nedvosmislena i razumljiva. Svojim postavkama mora pobuditi motivaciju i želju za uspjehom, odnosno ukratko - treba vjerovati da se ista može ostvariti.

Temeljne vrijednosti INE, vizija i misija, definirane su 1997.god. i u periodu do sad su doživjele samo neke kozmetičke izmjene, ali je koncept ostao isti.

Međuovisnost misije i vizije unutar INE je sljedeća:

* Vizija INE, zajedno sa temeljnim vrijednostima

* Misija INE

* Strateški ciljevi poduzeća, koji su provedivi kroz strateške ciljeve segmenata djelatnosti i poslovnih funkcija (SD Istraživanje i proizvodnja nafte i plina, SD Rafinerije i marketing, SD Trgovina na malo, Poslovne funkcije).

Vizija INE:

INA je već , ali i nadalje želi ostati i biti uvažavan i poželjan partner, poznat po izvrsnosti proizvoda i usluga, poštenim i brižno njegovanim odnosima i zaštiti interesa naših vlasnika, kupaca, radnika i drugih partnera.

Da li je ININA vizija, kao takva, spoznaja svih zaposlenika poduzeća ili je nastala u određenim organizacijskim jedinicama poduzeća? Smatra se da je nastala u određenoj organizacijskoj jedinici, premda je ista na tragu onoga čemu zaposlenici INE trebaju težiti. Kritički bi je mogli sagledati na sljedeći način:

* Uvažavan i poželjan partner - da li to jesam ili tek želim postati?

* Poznat po izvrsnosti proizvoda i usluga - jesam li inovator, koji ima i stvara komparativnu prednost na tržištu na osnovu novih proizvoda i usluga?

* Korektno i brižno njegovanim odnosima i zaštiti interese vlasnika, kupaca, radnika i drugih partnera

Misija INE:

INA je vertikalno integrirana naftna korporacija, utjecajan sudionik na tržištu nafte, derivata i plina u Hrvatskoj i susjednim zemljama, koja je stalnim unapređenjem poslovanja i kvalitete proizvoda i usluga, usmjerena na stvaranje veće vrijednosti.

Misija, kako je gore definirano je deklarativan prikaz svrhe postojanja. Ona je temelj za realizaciju strateških i operativnih ciljeva, odnosno planova. Osim što je nužna kao okvir za djelovanje poduzeća, misija prikazuje različitost vlastitog poduzeća od drugih, srodnih poduzeća i daje joj jedinstveni identitet.

Iz navedene misije može se izvući niz zaključaka o odrednicama poslovanja INE:

Razlog postojanja organizacije je stvaranje veće vrijednosti, dok je okvir djelovanja organizacije Hrvatska i susjedne zemlje. Po karakteristikama INA je vertikalno integrirana kompanija, koja svojim stakeholderima daje poruku kako se do stvaranja veće vrijednosti kao ključnog razloga postojanja poduzeća, dolazi kroz neprestano unaprjeđenje poslovanja, te kvalitete proizvoda i usluga.

Opći pravci djelovanja organizacije su tržište nafte derivata i plina. Strateško djelovanje organizacije se djelomično usmjerava - INA svojom misijom kratkoročno i strateški usmjerava djelovanje organizacije. Ona daje smjer cilju, ali ne određuje njegov doseg, te je kao takva samo određena vrsta putokaza bez jasnog kvantificiranog izričaja.

Temeljne vrijednosti INE:

Kako bi se ostvarila Misija i dostigla Vizija, nužno je svoje ponašanje podrediti očekivanjima i ciljevima svih zainteresiranih za Inino djelovanje, a to su prvenstveno vlasnici, kupci, dobavljači i zajednice u kojima djelujemo, a da svojim djelovanjem ne narušavamo sklad prirode koja nas okružuje. Stoga su naše temeljne vrijednosti:

· Korist vlasnika - ostvarivati primjerenu dobit i rast vrijednosti imovine vlasnika i zainteresiranih investitora (svjesnost svrhe postojanja,)

· Partnerstvo sa kupcima - zadovoljiti potrebe i očekivanja kupaca i pridobiti njihovo povjerenje i trajnu privrženost (težnja ka partnerskom odnosu izgrađenom na međusobnom poslovnom povjerenju, a koje će biti temelj za daljnje poslovne aktivnosti na obostranu korist.)

· Respektiranje zajednice - prepoznatljiv imidž-odražavati prepoznatljiv imidž prisnom suradnjom i poštovanjem kulturnih, vjerskih i drugih osebujnosti zajednica u kojima poduzeće radi (održavati i unaprjeđivati socijalni sklad okruženja u kojem poduzeće radi). Drugim riječima, pristup zajednici odnosno okruženju treba biti socijalnog karaktera.

· Dobrobit radnika - kreativnost, jedinstvenost-uvažavati potrebe, interese i sposobnost radnika, poticajnim sustavom nagrađivanja i napredovanja jer su nezamjenjiv kreativni potencijal, svekolika podrška i uporište za realizaciju ciljeva (imati svjesnost o intelektualnom kapitalu kao najvećoj vrijednosti poduzeća te ga razvijati, razvijati, razvijati….)

· Zaštita okoliša, zdravlja i sigurnost - zaštita okoliša, zdravlja i sigurnost trajna su odgovornost i naglašeni prioritet našim razvojnim nastojanjima (znati da razvoj poduzeća ne može isključivati okoliš u kojoj se razvija, čak štoviše, težiti njegov očuvanju te preventivno djelovati na zaštitu zdravlja i sigurnosti sudionika u poslovnom procesu)

Navedenim temeljnim vrijednostima INA, želi naglasiti važnost postojanja Vizije i Misije, te još jednom dati odgovore na čemu temelji svoje postojanje i rast.

Napravite analizu industrije (djelatnosti) u kojoj se vaše poduzeće natječe, koristeći Porterov model pet konkurentskih sila

Sagledati poduzeće bez sagledavanja okoline i industrije u kojoj se to poduzeće nalazi, ekonomski gledajući je nemoguće i neprihvatljivo. Analiza konkurentnosti, odnosno uspješnosti poslovanja, ponajprije se mora sagledati kroz analizu industrije u kojoj određeno poduzeće obavlja svoju djelatnost.

Kao što je opće poznato, konkurentska prednost određenog poduzeće može se postići na dva načina, efikasnošću odnosno nižim troškovima poslovanja u odnosu na konkurenciju ili diferenciranim proizvodom sa kojim se može ostvariti ekstra profit odnosno prodajna cijena koja će garantirati veću maržu. Stoga je ključni zadatak industrijske analize, da sagleda i izvede zaključke kakav će biti trend poslovnog rezultata u budućnosti, i to u smislu usporedbe profitabilnosti određenog poduzeća sa industrijom u kojoj se nalazi.

Michael Porter, profesor harvardskog sveučilišta, je sa svojim modelom industrijske analize putem analize pet konkurentskih sila, napravio analizu šireg okruženja u kojem poduzeće posluje. Postulat od kojeg analiza polazi, drži da dugoročna profitabilnost industrije odnosno poduzeća unutar industrije ovisi o utjecaju pet konkurentskih sila, te ovisno o njima ima bolju ili lošiju poslovnu poziciju. Navedeno zaključno implicira da poduzeće mora pronaći svoju poziciju unutar industrije gdje će se sa jedne strane efikasno obraniti od tih sila, dok će sa druge strane efikasno iskoristiti sve raspoložive resurse kako bi utjecao na njih u smislu ostvarivanje komparativne prednosti.

Važnost kompetentno obavljene analize može se prikazati na konkretnom primjeru industrije u kojoj se INA natječe može se opisati kroz cijenu nafte zadnjih godina. Ne smije se zaboraviti da je cijena nafte 1998. bila oko 12 USD/bbl dok danas dostiže cijenu od cca. 80 USD/bbl što čini razliku od 6,5 puta (ne zaboravimo da je nedavno, u ljeto 2008. cijena dostizala i 150 USD/bbl). Da bi ovakvi tržišno određeni događaji bili što predvidljiviji potrebito je analizirati industriju po određenim segmentima (upravo ono što je Porter napravio svojim modelom) i svaki od segmenata promatramo zasebno.

Konkurentska moć dobavljača

Moć dobavljača u naftnoj industriji je od izuzetne važnosti. Njihova moć je dominantna jer su kroz OPEC organizaciju koncentriraniji od kupaca, i imaju jedinstven proizvod. Dobavljači nafte diktiraju cijenu i većina svjetskih naftnih potrošača poštuju zacrtana pravila, i to prvenstveno zbog toga što je potražnja unazad nekoliko godina veća od ponude (većinom zbog bujajućeg dalekoistočnog tržišta). Oscilacije cijena nafte u posljednje vrijeme su konstantne, od promjena na bazi dana pa i sata.

INA, da bi se što bolje tržišno obranila od navedenih poslovnih događaja odnosno moći dobavljača, dio potrebne sirovine namiruje iz vlastite proizvodnje, te jedan dio namiruje iz okruženja po stabilnim tržišnim cijenama (INA, je zaključila višegodišnji terminski ugovor sa jednim od ključnih dobavljača). Preostali dio se mora namirivati sa turbulentnog „spot“ tržišta sa svim karakteristikama koje nosi to tržište.

Konkurentska moć kupaca

Analizirajući ININE kupce u segmentu Trgovine na malo, dolazi se do zaključka da oni ne predstavljaju stabilnu grupu nego sukus sub-grupa. Kupci INE, jesu u poziciji da između više dobavljača na tržištu izaberu INU, te trebamo sami sebi postaviti pitanje - Koji su razlozi kupci izaberu baš INU?

Očito, komparativne prednosti u odnosu na ostale dobavljače u smislu isporuke kompletnog proizvoda, na gotovo cjelokupnom teritoriju Republike rvatske Hrvatske. No, i eventualni prelazak kupca se jednog dobavljača na drugog ne ostavlja signifikantnog traga u promatranoj industriji. Prisutni „price cap“ (odnosno ograničenje najviših cijena) kod cijena naftnih derivata određen od Republike Hrvatske, u startu zatire bilo kakvu cjenovnu diferencijaciju, pa tako i značajniju konkurentnost. Takva poslovna praksa, na žalost svih stakeholdera INE, se proteže i u području plinskog „businessa“ sa puno značajnijim oportunitetnim troškovima koji direktno utječu na poslovni rezultat te posljedično i konkurentnost.

Opasnost od pridošlica

Analizom tržišta je neupitno potrebito sagledavati i opasnosti od potencijalnih pridošlica (uz naravno postojeće konkurente). Što su glavne prepreke potencijalnih pridošlica?

* veliki zahtjevi za početnim kapitalom

* specifičnosti distribucijskih kanala

* proizvodna diferencijacija

* ciljana i stručna promidžba

Da li ima „igrača“ koji navedeno mogu ispuniti na pozicioniranom tržištu INE? Obzirom na trendove u naftnoj industriji u Hrvatskoj i regiji, gdje sve više stranih tvrtki ulazi na tržište u vidu preuzimanja i različitih oblika zajedničkih ulaganja, nameće se zaključak da se i na hrvatskom tržištu mogu očekivati novi konkurenti INI. Ponajprije ruske kompanije poput Lukoil-a (koji je na tržište ušao preuzimanjem manjeg maloprodajnog lanca Europa Mill), jednog najvećih svjetskih proizvođača i prerađivača nafte i signifikantnog „retailer“-a sa izuzetnom financijskom snagom. Navedenom poduzeću apsolutno nije problem ispuniti gore navedeno no pitanje je da li ININO, tržište spada u Lukoil-ovu tržišnu nišu, nadalje, interesantna su dešavanja u okviru većinskog vlasnika INE - MOL-a, mađarske naftne kompanije koja se nalazi u situaciji između obrane vlastitih vlasničkih pozicija u tvrtci matici i daljnjih ulaganja i širenja na prostoru regije jugo-istočne Europe.

Opasnost od supstituta

Naftni derivati koji se prodaju na maloprodajnom tržištu su visoko normirani sa točnim značajkama što određena vrsta derivata mora sadržavati, i u kojem postotku. Konkretno, gorivo određenog naziva na jedinstvenom EU tržištu je uvijek „isto“ odnosno istog sadržaja i kvalitete. Prihvaćene specifikacije su prepoznatljivog naziva (npr. EURO III, EURO IV, EURO V kvaliteta). Postojeća tržišna situacija je takva da INA zbog zakonskih normi, sve veći dio tržišta mora namirivati sa gorivima EURO V kvalitete, no kojeg ne može zadovoljiti sa količinama iz vlastite prerade. Stoga je prisiljena određenu količinu uvoziti dok s druge strane gorivo EURO IV kvalitete kojeg prerađuje u dostatnim količinama ne može znatnije plasirati jer se potražnja za gorivom te kvalitete i sadržaja, znatno smanjila.

Nadalje, prema smjernicama i regulativi EU, u goriva će se do zacrtanih godina morati miješati do određenog postotka derivati biološkog porijekla - tvz. bio-goriva (uljane repice, šećerne trske, kukuruza, itd.).

Jačina industrijskog suparništva (analizirana kroz maloprodaju)

U Republici Hrvatskoj u 31.12.2009. godini radilo je 794 benzinske postaje, a od toga 433 je bilo u vlasništvu INA Grupe i 361 u vlasništvu konkurencije:

Izvor: INA - Interna dokumentacija i analize strukture maloprodajne mreže., 2009.

Indeks koncentracije (postotak tržišnog udjela najvećih poduzeća, obično 4)

Cr4= U1 + U2 +U3+U4 =72,67

Općenito se smatra da je industrija vrlo konkurentna ukoliko je ovaj indeks ispod 40. Indeksi preko 90 označavaju praktički monopol. Premda nam daje određena objašnjenja, ovaj indeks ne daje kompletnu sliku koncentracije jer ne uzima u obzir sva poduzeća industrije, niti uzima u obzir relativnu veličinu poduzeća uključenih u indeks.

Za razliku od indeksa koncentracije, Herfindahl - Hirschman-ov indeks (HHI) daje kompletniju sliku koncentracije. On koristi sve udjele poduzeća i to njihove kvadrate kako bi se naznačila težina veličine poduzeća. Za n poduzeća u industriji HHI se računa:

HHI=U12 + U22 + U32 + U42 + ….. Un2

HHI=3087,28

Krajnje vrijednosti HHI su 10.000 (za jedno poduzeće u industriji) do približno 0 (za vrlo veliki broj poduzeća s udjelom približno 0).

Sukladno određenim američkim standardima, ukoliko je indeks manji od 1000, smatra se da je to relativno nekoncentrirano tržište (fragmentirano tržište); indeks u rasponu između 1000-1800 predstavlja umjereno koncentrirano tržište, dok indeks veći od 1800 predstavlja visoko koncentrirano tržište (konsolidirana industrija).

Iz izračunatog indeksa hrvatske maloprodaje, zaključuje se sa je hrvatsko tržište maloprodaje naftnih derivata konsolidirana industrija u kojoj prevladava manji broj većih poduzeća i jedno veliko.

Najbitnija obilježja ovakve industrijske strukture su da poslovni događaji kod jednih utječu na profitabilnost drugih, odnosno postoji naglašena međuovisnost poduzeća.

* Obilježja potražnje

Hrvatsko maloprodajno tržište naftnih derivata ima obilježje relativno slabo rastuće potrošnje, te je stupanj konkurentnosti zbog toga veći.

Zauzimanje što većeg tržišnog „kolača“ se zbog toga nastoji osigurati kroz širenje maloprodajne mreže izgradnjom i preuzimanjem „premium“ benzinskih postaja.

* Izlazne barijere

Vodeća poduzeća u Hrvatskoj ne razmatraju povlačenje iz industrije. Česta su povlačenja manjih, tržišno marginalnih poduzeća, omogućavajući vlastita preuzimanja od strane velikih.

* Visoki fiksni troškovi

Visoki fiksni troškovi povećavaju suparništvo zbog potrebe ekonomije obujma u smislu povećanja profitabilnosti.

* Visoki troškovi skladištenja

Visoki troškovi skladištenja prisiljavaju poduzeća da obrtaj robe bude što veći.

* Niski troškovi prebacivanja kupca na druge dobavljače

Niski troškovi prebacivanja kupca na druge dobavljače značajno povećavaju konkurentnost.

* Niska razina diferencijacije proizvoda

Niska razina diferencijacije naftnih derivata znatno povećavaju konkurentnost. Stoga se naglasci pri ponudi stavljaju na prateće usluge na benzinskim postajama.

* Strateški ulozi

Strateški ulozi su bitni ukoliko poduzeća gube tržišnu poziciju ili imaju priliku za ostvarivanje dobrih poslovnih rezultata.

Napravite stratešku analizu konkurenata u poslovnim segmentima u industriji koju ste analizirali u prethodnom pitanju

Konkurente, kao jednog od tri najvažnija aktera u poslovnoj okolini je potrebno detaljno analizirati. U svrhu analize primjenjuju se dva postupka:

Skeniranje konkurencije

Skeniranje konkurencije se radi zbog utvrđivanja glavnih konkurenata i njihovih temeljnih karakteristika. Rezultati skeniranje trebali bi poslužiti poduzeću u otkrivanju, praćenju i analizi promjena, te pokretanja akcija i poslovnih događaja koji će ići u smjeru neutralizacije konkurentskog djelovanja.

Analiza strukture konkurencije

Analiza strukture konkurencije je kao metoda teorijski utemeljena na Porterovom modelu pet konkurentskih sila. Sagledavajući konkurentske faktore sa četiri aspekta (pozicija poduzeća u pripadajućoj grani, trenutačni strateški položaj poduzeća, potencijalni strateški položaj poduzeća, sposobnost menadžmenta da sagleda utjecaj konkurencije), metode analize svode se na deset ključnih faktora, a to su:

Potencijalna stopa rasta
Prijetnja ulaska novih poduzeća
Intenzitet suparništva
Pritisak zamjenskih proizvoda i supstituta
Ovisnost o dopunskim ili komplementarnim proizvodima
Snaga cjenjkanja kupaca
Snaga cjenjkanja dobavljača
Stupanj tehnološke ovisnosti
Postotak primjene inovacija
Razina sposobnosti menadžmenta

Konkretno, u INI, na razini SD Trgovina na malo i SD Rafinerije i marketing bi izgledalo ovako:

Potrošnja naftnih derivata i RŠP (robe široke potrošnje), raste iz godine u godinu u prosjeku od 5%.

Izvor: INA - Interni podaci i analize prodaje u maloprodajnoj mreži, 2008.

Obzirom na zauzete tržišne pozicije na nivou RH, glavni tržišni „igrači“ u trgovini na malo dovoljno su jaki da „odbiju“ potencijalno signifikantan ulazak novog konkurenta na maloprodajnom tržištu , u smislu organskog rasta tog poduzeća.

Kod rafinerijske prerade i veleprodaje odnos ponude i potražnje je takav da postojeća proizvodnja u RH ne može zadovoljiti sve potrebe tržišta. Stoga prijetnja ulaska novih poduzeća u rafinerijskom i veleprodajnom je realna opcija ( pr. kupnja rafinerije nafte u Bosanskom Brodu od strane ruskog poduzeća Zarubežnjeft).

Intenzitet suparništva je relativno visok sa ograničenjima koje karakterizira maloprodajno i veleprodajno tržište naftnih derivata.

U bližoj budućnosti nije realno računati da će postojati opasnost od implementacije supstituta, premda treba biti svjestan da će u određenom razdoblju razvoj tehnologije dovesti do takve mogućnosti

Dopunski proizvodi su dobrodošli, pogotovo u ovakvom vremenu potražnje za energijom. Ovisnosti nema i predviđa se da je i neće biti, no državna regulativa (i regulativa Europske Unije kao krovnog kreatora pravilnika) će diktirati plansko uvođenje određenog postotka dopunskih proizvoda (biogoriva), u određenom vremenskom razdoblju.

Pregovaranje o cijenu kod kupaca nema veću snagu jer isti ne djeluju kao grupa nego kao sukus sub-grupa. Osim toga, „price cap“ određen od strane države ne ostavlja prostor za značajniju cjenovnu diferenciranost.

Pregovaranje o cijenu dobavljača u maloprodaja segmentu u INI, praktično ne postoji zbog njene vertikalne integriranosti (praktično sve se nabavlja iz vlastite rafinerijske prerade.

U rafinerijskoj preradi dobavljači su ključ daljnjeg tijeka vertikalnog lanca što je izloženo i u drugom pitanju, u dijelu „konkurentska moć dobavljača“.

Ovisnost o tehnologiji je izuzetno bitna, ako ne i najbitnija u smislu organizacije i efikasnosti rada, realnog vremena sagledavanja poslovnih događaja te eventualno implementacije korektivnih akcija, kako u trgovini na malo tako i u rafinerijskoj preradi i veleprodaji.

Konstantno ulaganje u promjene je izuzetno bitno radi poboljšavanja efikasnosti, poslovnih procesa i u konačnici poslovnog rezultata.

Menadžment (ljudski resursi i kapital) mora realno sagledavati poslovne događaje oko poduzeća. ININ menadžment je svjestan svih poslovnih događaja u INI, i okruženju, a koji utječu na INU, no problem je u heterogenosti vlasničke strukture u smislu sinergije ciljeva tih istih vlasnika. U tom smislu treba ocjenjivati i sposobnost menadžmenta.

Analizirajte konkurentsku sposobnost, vrste konkurentske prednosti i lanac vrijednosti u poduzeću u kojem radite

INA, je društvo sa velikim udjelom vlasništva Republike Hrvatske, i ima dominantan položaj u Republici Hrvatskoj u istraživanju i proizvodnji nafte i plina, preradi nafte te prodaji plina i naftnih derivata. Zbog strateškog značaja INE, u ukupnom hrvatskom gospodarstvu znatan se dio njezina poslovanja odnosi na poslove s Republikom Hrvatskom, odnosno njezinim ministarstvima i ostalim tijelima koji se financiraju iz proračuna.

Generalno analizirajući, postoje dva načina postizanja konkurentske prednosti: niži troškovi i/ili diferencijacija. Logično i očekivajuće je, da se poslovna strategija poduzeća gradi na temeljima koji pospješuju navedeno.

Sagledavajući i analizirajući ININU, konkurentsku prednost kroz segmente djelatnosti, možemo doći do sljedećih zaključaka:

SD Istraživanje i proizvodnja nafte i plina ima relativno dobru poziciju, no portfolio djelatnosti nije izbalansiran u odnosu na tržište. Proizvodnja u INI-nom „upstream businessu“ nije dostatna da bi se nafta prerađivala samo iz vlastitih proizvodnih resursa, nego ju je potrebito kupovati i na SPOT tržištu. Analizirajući daljnje vertikalno integrirane aktivnosti, prerađeni i finalizirani naftni derivati ne prodaju se potpuno kroz vlastitu maloprodajnu mrežu, nego ih je zbog prerađene količine potrebito plasirati i preko veleprodajne mreže u Hrvatskoj i okruženju.

Navedeno dovodi do poslovnog rezultata koji u svakom slučaju može i treba biti bolji.

Teoretski analizirajući, postoji znatan poslovni prostor u smislu aktivacije i pospješivanja kompletnog lanca vrijednosti i to kroz:

Ø Osnovne aktivnosti

§ unutarnje logistike (istraživanja, razrade i pridobivanja nafte i plina)

§ operacija (prerade sirovina u konačan oblik proizvoda, transport i skladištenje)

§ vanjske logistike (distribucija proizvoda do maloprodajnih mjesta)

§ marketing (4P, promocija, cijena, distributivni kanali, prodaja, itd.)

Ø Prateće aktivnosti

§ dobava osnovnih inputa potrebitih za proizvodnju (što je sve potrebito da dođe do proizvodnje nafte i plina)

§ tehnološki razvoj u smislu povećanja efikasnosti (korištenje tehnologije koja će omogućiti da kreiranje istih ili boljih proizvoda sa manjim troškovima)

§ upravljanje ljudskim kapitalom (najveća vrijednost svakog poduzeća pa i INE,)

§ standardiziranje poslovanja (kreiranje okvira poslovanja unutar kojih se zbivaju poslovni procesi).

Razlika koja nastaje između prodajne cijene finalnog proizvoda plasiranog na tržištu i troškova ostvarenih u proizvodno-prodajnom lancu je profitna marža koja nam pokazuje efikasnost poslovanja.

Sukus diferencijacije u naftnoj industriji, bio bi ukupna komparativna prednost ostvarena adekvatnom kvalitetom proizvoda (naftni derivati zadnje euro standardizacije), distribucijom i plasmanom proizvoda (lokacija što prihvatljivija kupcu), promidžbenih aktivnosti kojima se nastoji naglasiti pozitivne vrednote poduzeća (pr. INA radio emisija pod pokroviteljstvom - „Plava boja etera“, dodijeljivanje različitih nagrada za najlijepšu i najodržavaniju BP u INI-noj maloprodajnoj mreži i sl.), razne dodatne usluge koje se pruža kupcima (odnos zaposlenih, dodatne usluge koje su pružaju u okviru plasmana proizvoda -konkretno dodatne usluge na benzinskim postajama), itd.

Zaključno pitanje koje se javlja na sva postavljena pitanja i teze, je da li INA sposobna uspješno odgovoriti na nove tržišne izazove kako u sadašnjosti tako i u budućnosti. Da li se mogu iskorijeniti određene negativne navike iz prošlog vremena, u vidu lošeg rukovođenja i uljuljanosti zaposlenika u svoja „sigurna“ radna mjesta, bez želje za bilo kakvim pozitivnim promjenama i pokušaja vlastite proaktivnosti.

Konkurentske prednosti ININIH, konkurenata u segmentu maloprodaje:

* OMV - veličina i financijska snaga, mreža od preko 2500 benzinskih postaja, od toga 61 u Republici Hrvatskoj (novoizgrađene moderne postaje sa svim proizvodima i pratećim uslugama kakve se nude i na zapadno-europskom maloprodajnom tržištu naftnih derivata), skladište naftnih derivata od 60 000 m3 na otoku Krku.

* TIFON - nema fiksnih rafinerijskih troškova, maloprodajna mreža od 43 benzinske postaje na odličnim lokacijama, ponuda Marche ugostiteljskih usluga u sklopu BP, skladišta naftnih derivata u Zagrebu.

* EUROPETROL - nema fiksnih rafinerijskih troškova, mreža od 40 benzinskih postaja, pretežito lociranih na području u i oko grada Rijeke, koja je i sjedište tvrtke. Brzo rastuća mreža, menadžment koji potječe sa rukovodećih mjesta INE, i ima obilje iskustva u naftnom businessu i specifičnim tržišnim uvjetima na našem tržištu.

* PETROL - nema fiksnih rafinerijskih troškova, maloprodajna mreža od 32 benzinske postaje, blizina matične zemlje vlasnika, koja je već upoznata sa trendovima i kretanjima na maloprodajnom tržištu u regiji. Mogući strateški savezi sa Lukoilom ili drugim energetskim gigantima, kroz čiju financijsku injekciju bi stekli golemi potencijal za rast.

Prikaz konkurentske prednosti INE, u prerađivačkom segmentu:

Prepoznajte i analizirajte dvije strateške opcije (razvojne strategije, koncentraciju i okomitu integraciju ili diverzifikaciju) u poduzeću u kojem radite

ININA strategija je razvojna strategija, koja ovisno o segmentu djelatnosti uključuje tri osnovne vrste razvojnog strateškog usmjerenja: koncentraciju, ekspanziju i diverzifikaciju.

SD Trgovina na malo nastoji strategijom koncetracije prvotno obraniti, te barem zadržati svoj tržišni udjel na postojećim tržištima. Ovisno o vrsti tržišta, postoje razlike u strateškom pristupu. Svako od tržišta gdje je INA prisutna, ima svoje speifičnosti pa je i pristup različit. Konkretno, tržišna situacija i položaj INE u Hrvatskoj, drugačiji je u odnosu na tržište BiH i Slovenije.

Zajednički moto strategije SD Trgovine na malo je „Expand and modernise retail network“.

Konkretni poslovni događaji koji se žele na napraviti pod tim su:

Ø Rekonstrukcija i modernizacija postojećih postaja

* segmentacija mreže benzinskih postaja,

* implementacija „premium“ koncepta (nadogradnja postojećih postaja koje su indentificirane kao adekvatne za „premium“ razinu)

* optimizacija strukture troškova

Ø Selektivne akvizije postaja u Hrvatskoj i ciljnom okruženju

Bitno je za primjetiti, kako se broj benzinskih postaja u Zapadnoj Europi u zadnjih nekoliko desetljeća smanjuje. Sagledavajući trendove u potrošnji naftnih derivata odnosno rasta broja vozila, dolazi se do zaključka da kupci na tim područjima imaju manji obim usluge (zemljopisno gledajući), no sa druge strane takvi trendovi omogućuju naftnim kompanijama da u maloprodaji održe pa čak i povećaju razinu profitabilnosti (kroz prodajne volumene) i većom ponudom RŠP-a, gdje su velike marže i ubire se čisti profit.

Navedeni trend na tzv. „emerging markets“ odnosno i u Hrvatskoj je suprotan odnosno broj postaja se još uvijek povećava.

SD Istraživanje i proizvodnja nafte i plina želi dodatno ojačati svoj položaj. Kontinuirano širi nastup na druga zemljopisna tržišta, te kroz vlastiti „know-how“ (iskustvo i stručnost) ostvariti sinergijske učinke. Navedeno možemo sažeti pod predznakom strategije ekspanzije - „grow reserves and production“.

Poslovni koraci kojima se želi navedeno ispuniti su:

Ø Kompletiranje postojećih razradnih projekata

* Sirija i „off shore“ Hrvatska

* EOR projekti „on shore“ Hrvatska

Ø Nastaviti aktivne istraživačke programe

* „off shore“ Hrvatska i Sirija

* Akvizicije novih koncesija na područjima gdje trenutno jesmo (Sirija, Sjeverna i Zapadna Afrika) i nastojimo biti (Srednji Istok)

U okviru strategije proizvodne ekspanzije uključen je i SD Rafinerije i marketing i to kroz razvoj proizvoda nove generacije zasnovanih na novoj tehnologiji, u ININOM, slučaju to su proizvodi EURO V generacije - „Upgrade and increase utilisation and capacity of refineries“. Navedevno će se ispuniti kroz 1,1 mlrd USD vrijednu modernizaciju rafinerija (planirano 2007-2011 godine, ali zbog smanjenih financijskih sredstava, rok će biti dulji), odnosno kroz povećanja kvalitete proizvoda na razinu EURO V generacije.

Oblikujte GE/McKinsey i ADL portfolio matrice (prikažite poslovne jedinice ili grupe asortimana) za strateške cjeline poduzeća u kojem radite. Ukratko analizirajte i elaborirajte pozicije na matricama

I. Portfelj matrica industrijskog rasta i tržišnog udjela - BCG portfolio matrica

- prikazuje se u trima kategorijama:

1. relativni tržišni udjel

2. rast industrije ili tržišta

3. veličinom ostvarene prodaje

Prikaz modela praćenja segmenata djelatnosti:

A) SD istraživanje i proizvodnja nafte i plina - proizvodnja nafte i plina

B) SD Rafinerije i marketing - rafinerijske prerađevine

C) SD Trgovina na malo - naftni derivati EURO specifikacije

ZVIJEZDE

UPITNICI

(problematična djeca)

KRAVE MUZARE

PSI

10x 5,0x 1,0x 0,5x

RELATIVNI TRŽIŠNI UDJEL (PREMA NAJVEĆEM KONKURENTU)

19

Ø Relativni tržišni udjel SD-a:

* Istraživanje i proizvodnja = 1,20

Ø Industrijski rast SD-a:

0,20

19

* Rafinerije i marketing = 0,6 0,15

* Trgovina na malo = 0,8 0,10

* Ostalo = 0,8 Nije praćeno

Sadašnji nasuprot budućeg položaja u portfolio matrici

ZVIJEZDE

UPITNICI

(problematična djeca)

KRAVE MUZARE

PSI

10x 5,0x 1,0x 0,5x 0,1x

RELATIVNI TRŽIŠNI UDJEL (PREMA NAJVEĆEM KONKURENTU)

„Zvijezda“ INE, je SD Istraživanje i proizvodnja nafte i plina. Tržišni udjel istraživanja i proizvodnje nafte i plina je relativno velik, a visok rast u odnosu na konkurenciju u regiji zahtijeva kontinuirano investiranje zbog održavanja i povećanja udjela. U dogledno vrijeme se predviđa pad industrijskog rasta zbog smanjenog obima novo otkrivenih naftnih i plinskih polja, ali i povećanje tržišnog udjela zbog iznimno visokog „know-how“ na ciljanom tržištu.

„Upitnik“ odnosno „problematično dijete“ INE, je SD Rafinerije i marketing sa malim tržišnim udjelom na brzorastućem tržištu naftnih derivata EURO V generacije. Zahtijeva znatna ulaganja odnosno hitnu modernizaciju rafinerija, a predviđanja su visok rast tržišnog udjela te manji industrijski rast.

„Krava muzara“ INE, je SD Trgovina na malo sa relativno viskom tržišnim udjelom, no komparativno sa konkurencijom niskom industrijskim rastom. Predviđanja se smanjenje tržišnog udjela zbog nadiruće konkurencije, ali i investiranje u modernizaciju mreže i povećanje broja premium benzinskih postaja u smislu povećanja efikasnosti i poslovnog rezultata.

II. Portfelj matrica industrijske privlačnosti i poslovne snage - GE portfolio matrica

II a). Oblikovanje GE matrice sadašnjeg portfelja

1. Procjena industrijske privlačnosti

ČINITELJI

INDUSTRIJSKE

PRIVLAČNOSTI

Istraživanje i proizvodnja

Rafinerije i marketing

Trgovina na malo

važnost

ocjena

pond.

ocjena

važnost

ocjena

pond.

ocjena

važnost

ocjena

pond.

ocjena

Industrijski rast

0,20

4

0,80

0,15

4

0,60

0,10

5

0,50

Industrijska profitabilnost

0,30

4

1,20

0,25

4

1,00

0,30

4

1,20

Jačina industrijskog

suparništva

0,25

3

0,75

0,30

4

1,20

0,15

3

0,45

Pregovaračka moć kupca

0,05

5

0,25

0,05

4

0,20

0,05

3

0,15

Pregovaračka moć dobavljača

0,05

1

0,05

0,05

3

0,15

0,10

2

0,20

Financijska snaga potrošača

0,10

3

0,30

0,05

2

0,10

0,05

3

0,15

Trendovi u troškovima

0,05

2

0,10

0,15

1

0,15

0,25

1

0,25

Okolina i zaštita

Prolazi

5

-

Prolazi

5

-

Prolazi

5

-

UKUPNO

1,00

3,45

1,00

3,40

1,00

2,90

2. Procjena poslovne snage

ČINITELJI

POSLOVNE SNAGE

Istraživanje i proizvodnja

Rafinerije i marketing

Trgovina na malo

važnost

ocjena

pond.

ocjena

važnost

ocjena

pond.

Ocjena

važnost

ocjena

pond.

Ocjena

Rel. tržišni udjel

0,30

3

0,90

0,20

2

0,40

0,25

3

0,75

Financij. Resursi

0,05

2

0,10

0,05

2

0,10

0,10

2

0,20

Mark. sposobn.

0,05

3

0,15

0,10

2

0,20

0,05

2

0,10

Lok. Prednosti

0,15

5

0,75

0,15

4

0,60

0,25

4

1,00

Uč. prod. Distrib

0,05

4

0,20

0,10

3

0,30

0,05

3

0,15

Opći image

0,10

4

0,40

0,15

2

0,30

0,10

3

0,30

Spos.konk.kvalite

0,25

4

1,00

0,20

4

0,80

0,15

2

0,30

Cjenov.konkurent

0,05

2

0,10

0,05

2

0,10

0,05

2

0,10

UKUPNO

1,00

3,60

1,00

2,80

1,00

2,90

II b). Pozicioniranje strategijskih poslovnih jedinica na portfelj matrici

Rezultati procjena unose se u polja GE - matrice tako da:

-se položaj svakog strategijskog segmenta djelatnosti označava točkom koja je ujedno središte kruga;

-je veličina kruga proporcionalna veličini djelatnosti (ukupno ostvarena prodaja svih poduzeća u toj djelatnosti) u kojoj se nalazi segment djelatnosti

-je odsječkom kruga prikazan tržišni udio segmenta djelatnosti u pripadnoj djelatnosti.

← jaka osrednja slaba

II c). Osnovni strategijski izbori na GE matrici

← jaka osrednja slaba

I

II

III

II

III

IV

III

IV

V

Raspored strategijskih poslovnih jedinica (segmenata djelatnosti) na matrici pokazuje raspored prioriteta za ulaganja, zapravo pitanje cijele alokacije raspoloživih resursa;

* potrebno je koncentrirati resurse prvenstveno u SD Istraživanje i proizvodnja nafte i plina - investirati u rast (povećanje proizvodnje i rezervi nafte i plina),

* strategijski izbor za SD Istraživanje i proizvodnja nafte i plina je razvoj i zaštita položaja

* strategijski izbor za SD Rafinerije i marketing je selektivni razvoj (investiranje u modernizaciju rafinerija)

* strategijski izbor za SD Trgovina na malo je sagledavanje poslovanja i tržišta uz preporuku održavanja i čuvanja položaja te selektivna ulaganja u dijelovima poslovanja (premium benzinske postaje) u kojima se vjeruje da će investicija biti profitabilna.

Nužno je prije donošenja konačnih strategijskih odluka, uz projektiranje i analizu GE matrice, provesti i konvencionalnu investicijsku analizu za svako poslovno područje.

III. Portfelj matrica životnog ciklusa industrije i konkurentnog položaja - ADL portfolio matrica

Za pozicioniranje poduzeća ili sistema u zavisnosti od faza životnog ciklusa industrije ili djelatnosti i konkurentnog položaja koristi se i ADL matrica.

SD Istraživanje i proizvodnja nafte i plina je u fazi mladosti/rasta sa dominacijom među konkurencijom. SD Rafinerije i marketing je u fazi starosti/zrelosti sa određenom dominacijom. Pozicija SD Trgovina na malo je definitivno povoljna u odnosu na konkurenciju te se nalazi u fazi zrelosti/rasta. Komparativan primjer „biti slab i star“ su Maziva (makro organizacija cjelina unutar rafinerijske prerade). Primjer mladosti i trenutne neodrživosti su uvođenje proizvodnje Biogoriva u INU.

Analizirajte mogućnosti strateškog povezivanja u hrvatskim industrijama, po vlastitom izboru

Za razliku od često spominjanih spajanja i akvizicija, strateški savez je poslovni događaj koji ima distinkciju od prva dva navedena pojma u smislu da strateškim povezivanjem poduzeća u strateškom savezu ne gube stratešku neovisnost i ne napuštaju vlastita područja djelovanja. Osnovan svrha strateških veza je povećanje vlastite konkurentnosti.

Sagledavajući mogućnosti strateških povezivanja u hrvatskim industrijama, moram krenuti od vlastitog poduzeća koje ima (za sad) strateški savez sa MOL-om. Navedeni savez je jednim svojim dijelom doveo do povećanja konkurentnosti i efikasnosti poduzeća u smislu:

* Niže cijena kapitala (indicirani kredit kojeg je INA, dobila za modernizaciju rafinerija ima cijenu kapitala nižu nego što je „risk free rate“ Hrvatske, komparirajući sa cijenom kapitala desetogodišnjih obveznica RH)

* Sinergijska moć kod dobave nafte (cijena nafte po barelu koja je postignuta zajedno sa MOL-om kao partnerom je povoljnija od one koju je INA, ugovarala neovisno o strateškom partneru.)

* Povećanje efikasnosti poslovanja (predviđa se da će uštede koje će se ostvarivati SAP implementacijom u procesu poslovanja biti značajne).

* Transfer znanja između INE, i MOL-a

Kako je hrvatsko gospodarstvo veoma malo, a sa njim i industrijski sektor kao dio tog gospodarstva (usporedno gledajući, gospodarstvo RH je na nivou statističke pogreške u odnosu na gospodarstvo Europske Unije), neophodno je da u najvažnijom industrijama RH dođe do određene konsolidacije i povezivanja. Po mom mišljenju, očigledan primjer toga je brodogradnja. Ista je već više od jedne dekade jedan od najvećih ako ne i kao najveći potrošač dodane vrijednosti (doslovno čitajući) na nivou industrija u RH. Strateškim savezom na nivou kompletne brodogradnje u RH definitivno bi se mogle iskoristiti prednosti zajedničkog nastupa na tržištu (u smislu prodaje, nabave, troškovne učinkovitosti, transfera znanja, itd.)

Nadalje, unutar prehrambene industrije, po mom mišljenju ima prostora za daljnja povezivanja u smislu branjenja vlastite tržišne pozicije na domicilnom tržištu te lakšeg i učinkovitijeg nastupa na inozemnim tržištima (ograničeni primjer je Podravka). Jedan vrlo zanimljiv i strateško sve važniji dio prehrambene industrije je proizvodnja pitke vode. Prateći globalne probleme sa pitkom vodom te vlastite prirodne resurse koje RH ima (zalihe pitke vode) smatram da taj dio prehrambene industrije (proizvodnja vode za piće) ima sve veću znakovitost te je njena strateška određenost i kasnije povezivanje unutar poduzeća iz branše vrlo bitna u smislu donošenja daljnjih strateških odluka.

Ukoliko se strateški savezi ne smatraju adekvatnim rješenjem,potrebito je svakako uzeti u obzir poslovne događaje tipa spajanja i akvizicija u smislu ostvarivanja ciljeva poduzeća, no ovog puta kroz novonastali pravni entitet ili unutar pravnog entiteta koji je preuzeo drugu pravnu osobu.

Takvih je slučajeva na hrvatskom tržištu bilo, i to u naftnoj industriji (zadnji i najveći je bila akvizicija Tifona od strane MOL-a).

Najveće promjene tog tipa se događaju u industrijama koje ostvaruju visoku dodanu vrijednost (telekomunikacije, financijska industrija, energija, prehrambena industrija, industrija građevinskog materijala). Stabilizacija tržišta odnosno navedenih industrija preduvjet je da bi se slični poslovni procesi mogli događati i u ostalim, strateški „manje propulzivnim“ industrijama.

Prikažite problem implementacije i kontrole strategije u poduzeću u kojem radite

Please be aware that the free essay that you were just reading was not written by us. This essay, and all of the others available to view on the website, were provided to us by students in exchange for services that we offer. This relationship helps our students to get an even better deal while also contributing to the biggest free essay resource in the UK!