Action Learning Opdracht


Voorwoord

Voor thema 9 hebben we als action learning opdracht gekregen één risicogebied centraal te stellen en er dieper op in te gaan. Er moet aandacht besteedt worden aan de juridische en financiële componenten.

De action learning opdracht van thema 9 heeft als doel een risicogebied te benaderen met behulp van een doelstelling en onderzoeksvraag. Risicobeheersing geldt als essentieel voor de handhaving van de stabiliteit als continuïteit bij het besturen van grote ondernemingen.

Inleiding

Bij Thema 9 ‘Organisatie en Risico's ' hoort ook een Action Learning Opdracht (ALO). De opdracht is om de risico's in de eigen organisatie onder de loep te nemen.

Aan het vak ondernemen zijn altijd risico's verbonden. Hoe meer risico's een onderneming durft te nemen, hoe hoger het rendement voor de aandeelhouders. Maar bepaalde risico's kunnen ook de ondergang voor een onderneming betekenen.

1. Schiphol Group
1.1 Bedrijfsprofiel

Profiel

Schiphol Group is een exploitant van luchthavens, ambitie van Schiphol Group is om één van de meest toonaangevende luchthavenondernemingen van de wereld te zijn. Door het ontwikkelen van Airport Cities en het positioneren van Amsterdam Airport Schiphol als de meest toonaangevende AirportCity creëert Schiphol Group duurzame waarden voor de stakeholders .

Strategie

Op basis van de gedachte dat een luchthaven een vlekkeloze tussenstop in het reisproces is waar de bezoeker een unieke ervaring wordt aangeboden, ontwikkelt Schiphol Group luchthavens, deze wordt ook wel de AirportCity-formule genoemd. Een AirportCity is een dynamische omgeving waar mensen en bedrijven, logistiek en winkels, informatie en entertainment samenkomen en elkaar versterken. Het is een efficiënt multimodaal vervoersknooppunt van lucht, rail- en wegverbindingen. Een AirportCity is een locatie die haar bezoekers en de daar gevestigde ondernemingen 24 uur per dag en 7 dagen per week alle diensten biedt die zij nodig hebben. Schiphol Group bedenkt, bouwt en voert de regie vanuit een heel eigen perspectief. Schiphol Group ziet een luchthaven als een stad die opmaat gesneden voorzieningen biedt voor verschillende gebruikers. Een breed scala aan deskundigheden en randvoorwaarden worden door Schiphol Group op elkaar afgestemd, rekening houdend met de operationele, veiligheid en economische voorwaarden vanuit maatschappelijk oogpunt en kwaliteitsbewustzijn.

Visie

Schiphol Group ziet een luchthaven als een dynamische omgeving waar mensen en bedrijven, logistiek en winkels, informatie, entertainment samenkomen en elkaar versterken.

Missie

Missie van Schiphol Group is om duurzame waarde te creëren voor haar stakeholders door het ontwikkelen van Airport Cities en het positioneren van Amsterdam Airport Schiphol als voorkeur luchthaven in Europa

Ambitie

De onderneming heeft de ambitie om een van de meest toonaangevende luchthavenondernemingen van de wereld te zijn.

2. Business
2.1 Activiteiten

Schiphol Group is exploitant van luchthavens en in het bijzonder van Airportcities. Ambitie van Schiphol Group is, om een van de meest aantoon gevende luchthavens van de wereld te zijn Om de enorme hoeveelheid complexe processen rond een luchthaven efficiënt te kunnen aansturen, heeft Schiphol Group al haar activiteiten ondergebracht in vier business areas, die ondersteund worden door een Corporate Staff. De Corporate Stafafdelingen zijn verantwoordelijk voor het beleid en de uitvoering van een aantal ondersteunende processen die vanuit Schiphol Group centraal worden beheerd.

Schiphol Group bestaat uit vier business areas :

1. De business area Aviation levert diensten en faciliteiten. De Business Area Aviation heeft Amsterdam Airport Schiphol als werkterrein. Aviation levert diensten en faciliteiten aan luchtvaartmaatschappijen, passagiers en afhandelingmaatschappijen. De Nederlandse Mededingingsautoriteit (NMa) houdt toezicht op de tarieven. Omzetbronnen van Aviation havengelden (vliegtuig, passagiers- en beveiligingsgerelateerde vergoedingen) en concessie-inkomsten (van oliemaatschappijen voor de levering van vliegtuigbrandstof).

2. De business area Real Estate ontwikkelt, belegt en exploiteert vastgoed op en nabij de luchthavens in binnen en buitenland. Het grootste deel van de portefeuille met zowel operationeel als commercieel vastgoed bevindt zich op en rond Amsterdam Airport Schiphol. Omzetbronnen van Real Estate zijn inkomsten uit de ontwikkeling en verhuur van terreinen en gebouwen. Daarnaast draagt de business area in belangrijke mate bij aan het groepsresultaat via overige resultaten uit hoofde van vastgoed (verkoopresultaat, waardeveranderingen van terreinen en gebouwen en uitgifte van erfpachten).

3. De business area Alliances & Participations richt zich op het versterken van de positie van de binnenlandse regionale luchthavens en participaties in buitenlandse luchthavens. Vanuit de Business Area Alliances & Participations wordt de AirportCity-formule internationaal vermarkt. Tot de business area behoren de binnenlandse luchthavens, participaties in buitenlandse luchthavens, overige deelnemingen en Utilities. Omzetbronnen van Alliances & Participations zijn hoofdzakelijk haven- en parkeergelden. De participaties in buitenlandse luchthavens dragen bij aan het groepsresultaat door middel van prestatievergoedingen en dividenden via resultaat van deelnemingen, rentebaten en via intellectuele eigendom vergoedingen.

4. De business area Consumers is verantwoordelijk voor exploitatie van de winkelcentra op Schiphol. De activiteiten van de Business Area Consumers bestaan uit het exploiteren van winkels en autoparkeerterreinen, het uitgeven en managen van concessies voor winkels en horecagelegenheden en het aanbieden van mogelijkheden om te adverteren op Amsterdam Airport Schiphol. De business area is ook actief op luchthavens buiten Nederland met het exploiteren van winkels via managementcontracten. Omzetbronnen van Consumers zijn winkelverkopen, autoparkeergelden,concessie-inkomsten, reclame-inkomsten en beheerskosten

2.2 Management en belanghebbende

Aandeelhouder

De Staat der Nederlanden, de gemeente Amsterdam, de gemeente Rotterdam en Aéroports de Paris S.A. hebben gezamenlijk 100% van de aandelen.

Het maatschappelijk kapitaal van NV Luchthaven Schiphol bedraagt EUR 143 miljoen en is verdeeld in 300,000 aandelen A en 14.892 aandelen B, elk EUR 454 in nominale waarde. Hiervan zijn 171.255 aandelen A en 14.892 aandelen B geplaatst.

Deze aandelen worden op dit moment gehouden door de volgende aandeelhouders:

Aandeelhouders Schiphol Group

Staat der Nederlanden 129.880 aandelen A (69,77%)
Gemeente Amsterdam 37.276 aandelen A (20,03%)
Gemeente Rotterdam 4.099 aandelen A (2,20%)
Aéroports de Paris S.A. 14.892 aandelen B (8,00%)
Totaal 186.147 aandelen (100,00%)

Schiphol Group is een onafhankelijke en commerciële onderneming die al jaren winstgevend is, dividend uitkeert en sinds 1 januari 2002 ook vennootschapsbelastingplichtig is.

Directie

De directie van Schiphol Group bestaat uit de volgende personen:

* J.A. Nijhuis RA(1957)
President-directeur

* dr. P. M. Verboom (1950)
Lid directie / Chief Financial Officer

* mr. A.P.J.M. Rutten (1951)
Lid directie / Chief Operations Officer

* drs. M.M. de Groof (1957)
Lid directie / Chief Commercial Officer

Raad van Commissarissen

De Raad van Commissarissen houdt toezicht op, adviseert, ondersteunt en benoemt de directie. Tot de Raad van Commissarissen behoren momenteel:

* mr. A. Ruys (1947) - Voorzitter
Voormalig Voorzitter Raad van Bestuur Heineken N.V

* mevr. drs. T.A. Maas-de Brouwer (1946)
Voormalig President HayVision Society

* mr. H. van den Broek (1936)
Voormalig Europees Commissaris / voormalig Minister van Buitenlandse Zaken

* T.H. Woltman (1937)
Voormalig Voorzitter van de Kamer van Koophandel en Fabrieken voor Amsterdam e.o.

* Dr. F.J.G.M. Cremers (1952)
Voormalig lid van de Raad van Bestuur & Chief Financial Officer van VNU NV

* mr. W.F.C. Stevens (1938)
Voormalig Senior counsel bij Baker & McKenzie

* H.J. Hazewinkel (1949)
Voormalig voorzitter van de Raad van Bestuur van VolkerWessels

Corporate Governance

Schiphol Group heeft nog geen beursnotering en is wettelijk niet verplicht de Nederlandse Corporate Governance Code toe te passen. Niettemin heeft Schiphol Group besloten de principes van de code grotendeels in te voeren, omdat Schiphol Group vooruitstrevend wil zijn op het gebied van Corporate Governance.

2.3 Amsterdam Airport Schiphol

In Nederland is de belangrijkste activiteit van Schiphol Group de exploitatie van Amsterdam Airport Schiphol. In 2008 verwerkte Amsterdam Airport Schiphol 47,4 miljoen passagiers, 1,567 miljoen ton vracht en 428.332 vliegtuigbewegingen in het handelsverkeer (lijn- en chartervluchten).

Amsterdam Airport Schiphol is de vijfde luchthaven van Europa in aantal passagiers, de vijfde in vliegtuigbewegingen en de derde in vrachtvolume.

Amsterdam Airport Schiphol is de oudste internationale luchthaven ter wereld die nog op dezelfde plaats is gelegen waar het eerste vliegtuig meer dan 90 jaar geleden, op 19 september 1916, landde. Amsterdam Airport Schiphol is ook een van de laagst gelegen luchthavens ter wereld. Het ligt in een polder, die tussen 1848 en 1852 werd drooggemalen, op 4,5 meter onder zeeniveau. Sinds 1980 heeft de luchthaven meer dan 150 internationale prijzen gewonnen als een van de beste luchthavens van Europa en zelfs van de wereld.

Amsterdam Airport Schiphol is het visitekaartje van Schiphol Group. Hier is de ontwikkeling van de AirportCity-formule het verst gevorderd. De hier opgebouwde ervaring en deskundigheid worden gebruikt om deze formule ook op andere luchthavens toe te passen.

Vanwege het uitgebreide netwerk van verbindingen wordt Amsterdam Airport Schiphol beschouwd als een van de vier 'hubs' of mainports van Europa. In 2008 kon men rechtstreeks vanaf Schiphol naar 262 passagiers- en vrachtbestemmingen in 90 landen vliegen. Deze diensten worden uitgevoerd door meer dan 100 lijndienstmaatschappijen. Amsterdam Airport Schiphol is de thuisbasis van KLM en een van de twee 'hubs' van de SkyTeam alliantie rond Air France KLM.

3. Risico in de onderneming

In deze hoofdstuk worden de risico's die binnen in de onderneming voorkomen besproken. Voor dat we verdergaan met de risico's in de onderneming word eerst besproken wat we onder risico verstaan.

3.1 Risico

Een risico is een ongewenste gebeurtenis die zich al dan niet kan voordoen en die kan leiden tot het niet behalen van de doelstellingen. Hierbij kan onderscheid worden gemaakt tussen Inherente risico's (bruto risico) en restrisico (netto risico).

Inherente risico's zijn risico's die een organisatie loopt zonder rekening te houden met eventuele beheersingsmaatregelen. Deze risico's blijken soms moeilijk te identificeren daar de beheersmaatregelen deze mitigeren en waardoor geen impact op de doelstellingen plaatsvindt. Echter na verslapping of opheffing van de maatregelen worden deze risico's weer zichtbaar.

Restrisico's zijn risico's die overblijven na reactie van het management op de inherente risico's door middel van beheersingsmaatregelen of verzekeren. Deze risico's zijn duidelijker identificeerbaar daar beheersmaatregelen niet of niet voldoende aanwezig zijn en de effecten op de doelstellingen zichtbaar zijn.

3.2 Risicoweging

De weging van het risico is samengesteld op basis van twee grootheden: de waarschijnlijkheid en de impact.

Waarschijnlijkheid

Ook wel kans genoemd. Dit geeft de kans aan dat een risico zich voordoet.

Impact

De impact geeft de mate van effect aan indien de ongewenste gebeurtenis zich voordoet. De mate van het effect is gerelateerd aan de doelstelling. De weging van een risico is een resultante van de inschatting van waarschijnlijkheid en impact. Hierdoor ontstaat een inschatting van Top, Hoog, Midden of Laag.

3.2 Strategische risico's

Risico van grote onverwachte veranderingen in de vraag

Het risico van onverwachte veranderingen in de vraag naar de diensten kunnen leiden tot een tekort of overschot aan capaciteit. Deze veranderingen kunnen zich voordoen door ontwikkelingen op het gebied politiek, economie, wet en regelgeving, concurrentie en in de markt van de luchtvaart. Ook de e ontwikkelingen rond het hub concept van Air France KLM hebben een grote invloed op de totale activiteiten van Schiphol

Risico van verkeerde investering beslissingen

De bagageafhandeling, beveiliging, de terminal, infrastructuur en vastgoed zullen de in komende jaren aan grote investeringen vergen. Belangrijk aspect hiervan is innovatie. Wijzigingen in de wet en regelgeving, vertragingen in de projecten, technologische ontwikkelingen en ontwikkelingen in de luchtvaartindustrie kunnen de hoogte van de investeringen beïnvloeden.

3.3 Operationele risico's

Risico van ontoereikende veiligheid en beveiliging

Een ontoereikende veiligheid en beveiliging kan de kans op een ongeluk van een besmettelijke ziekte of terrorisme vergroten. In dat geval kunnen de gevolgen voor de mensen groot zijn en kunnen de operaties van het bedrijf voor langere tijd ontregeld worden. De concentraties activiteiten van Amsterdam Airport Schiphol op een locatie werkt hier nadelig.

Risico van afhankelijkheid van derden

Voor een optimale verloop van de activiteiten is Amsterdam Airport Schiphol afhankelijk van de inzet van derden, zoals de luchtverkeersleiding, luchtvaartmaatschappijen, overheid, gemeenten, Douane en de Koninklijke Marechaussee.

3.2 Financiële risico's

Risico van financiering van pensioen verplichtingen

De pensioen regeling van het personeel van Schiphol Group is onder gebracht bij het ABP. Schiphol Group en het personeel dragen samen zelf het risico wat betreft de financiering van pensioen aanspraken. De omvang van de verplichtingen in dit kader zijn mede afhankelijk van ontwikkeling die niet altijd door Schiphol Group kunnen worden beïnvloed.

Risico van ontoereikende verzekeringsdekking

De markt voor de verzekering van luchthavens is niet bijzonder concurrerend als gevolg waarvan het moeilijk zal kunnen zijn voor Schiphol Group in de toekomst voldoende dekking voor haar risico's te verkrijgen, tegen vergelijkbare condities als nu het geval is. Het terrorismerisico is voor een belangrijke deel bij de Nederlandse overheid , deze overeenkomst moet nog door de Europese Unie goed gekeurd worden. Wanneer deze overeenkomst door de Europese unie afgekeurd wordt zal Schiphol Group het risico mogelijk niet kunnen verzekeren.
3.3 Compliance risico's

Risico van economische regulering van Aviation en Security

De activiteiten op het gebied van Aviation en Security zijn gereguleerd. Dat wil zeggen dat het rendement op deze activiteiten is gemaximeerd en dat wijzigingen in de tarieven pas kunnen worden doorgevoerd als de sector is geraadpleegd. De sector kan bezwaar aantekenen bij de NMa die vervolgens zal vervolgens of de tarieven in overeenstemming met de regels tot stand zijn gekomen.

Risico van overschrijding van geluid en milieu normen

De luchthaven worden gereguleerd op terreinen, geluid en milieu. Het gaat hierom complexe, nationale regelgeving waarvan de totstandkoming in veel gevallen buiten de beïnvloedingsmacht ligt van Schiphol Group. Deze regelgeving geeft in veel gevallen aanleiding tot een beperking van de vrijheid tot uitoefenen van de onderneming. Een overschrijding van de normen kan aanleiding geven tot maatregelen met negatieve financiële en operationele consequenties.

4. Risico Management systeem van Schiphol Group (RMSG)

In hoofdstuk 4 wordt het Risico Management systeem van Schiphol Group besproken en wat het doel van RMS is.

Het doel van dit protocol is het ondersteunen van het management bij het toepassen van het Risico Management systeem van Schiphol Group (RMSG) zodat de beheersing van risico's en de verantwoording daarover integraal en op consistente en transparante wijze kunnen plaatsvinden. Het RMSG heeft betrekking op ieder niveau binnen de organisatie. Het is dan ook van belang dat het volledige management kennis neemt van de wijze waarop de onderneming het RMSG vorm geeft en hoe dit past in de dagelijkse bedrijfsvoering. Dit vraagt om eenduidige definities, concepten en toepassingen: deze zijn in dit document beschreven. Het RMSG vormt de basis voor de In Control verklaring van de directie van Schiphol Group in het jaarverslag. Het RMSG heeft ten doel op elk moment in het jaar in Bwise per bedrijfsproces te kunnen beschikken over een voldoende actuele inventarisatie van alle risico's (Top, Hoog, Midden en Laag) en een actuele stand van zaken wat betreft de opvolging van ten aanzien van beheersmaatregelen geconstateerde issues en acties en een regelmatige monitoring en rapportage betreffende de effectiviteit van beheersmaatregelen bij procesrisico's (één maal per jaar voor Top en Hoge risico's) en verslaggevingrisico's (twee maal per jaar voor alle risico's).

4.1 Definitie en doel Risico Management systeem

Het RMSG behelst enerzijds een systematische identificatie en beoordeling van risico's zoals risico inventarisatie en anderzijds een systematische monitoring van de beheersing van deze risico's zoals risico monitoring. Het systeem heeft vooral betrekking op de beheersing van de strategische, operationele en Compliance risico's die van belang zijn voor het realiseren van de ondernemingsdoelstellingen. Daarnaast richt het systeem zich op de beheersing van risico's met betrekking tot de (externe) verantwoording en verslaggeving. Het RMSG kan worden gedefinieerd als het geheel van beleidsmaatregelen, processen, handmatige en geautomatiseerde procedures, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden ten behoeve van:

· Het beheersen van de strategische en operationele risico's;

· Het naleven van interne gedragscodes en externe wet- en regelgeving (Compliance risico's);

· Het beheersen van de financiële verantwoordingsrisico's.

Dit wordt gerealiseerd door:

· Het tijdig identificeren, beoordelen, vastleggen en up-to-date houden van alle risico's die:

- het behalen van de doelstellingen van de onderneming kunnen belemmeren;

- het niet naleven van interne gedragscodes en externe wet en regelgeving met zich mee

brengen;

- de kwaliteit van de (externe) verslaggeving/verantwoording over de prestaties van de

onderneming en haar onderdelen kan bedreigen;

· Het tijdig vaststellen, vastleggen en up-to-date houden van de beheersmaatregelen;

· Het ontwikkelen en vastleggen van actieplannen voor situaties van ontoereikende beheersing;

· Het eenduidig rapporteren over de werking van de beheersmaatregelen en de opvolging van de actieplannen;

· Het vaststellen van de taken, verantwoordelijken en bevoegdheden voor de inrichting en werking van het risicomanagement proces, procedures en systemen.

4.2 Reikwijdte

Het RMSG heeft betrekking op alle bedrijfsonderdelen en ondernemingen die deel uitmaken van de geconsolideerde verslaggeving van Schiphol Group. Het systeem raakt de gehele organisatie: van werkvloer tot directieteam.

4.3Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden

Om het RMSG adequaat te kunnen laten functioneren zijn de volgende taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden gedefinieerd en toebedeeld.

Audit Committee Raad van Commissarissen

Het audit committee ondersteunt de RvC bij de uitvoering van zijn toezicht. De audit committee beoordeelt in grote lijnen de financiële verslaggeving en de beheersing van de interne organisatie en alle daaraan gerelateerde risico's.

Het toezicht van de RvC op de directie omvat onder andere:

· realisatie van doelstellingen van de Schiphol Group;

· de strategie en de risico's verbonden aan de ondernemingsactiviteiten;

· de opzet en werking van het Risico Management systeem van Schiphol Group;

· het financiële verslaggevingproces;

· de naleving van wet- en regelgeving.

Door middel van de audit commissie vergewist de RvC zich er van dat het RMSG adequaat is opgezet en afdoende werkt. Ten behoeve van haar taak ontvangt de audit committee jaarlijks het door het Risk committee geaccordeerde risicoregister.

Directieteam

Het directieteam is verantwoordelijk voor het beheersen, binnen geheel Schiphol Group, van de risico's die het behalen van de ondernemingsdoelstellingen in de weg staan.

Het directieteam rapporteert over de inrichting en de werking van het RMSG aan de RvC en zijn audit committee.

Risk committee

Het risk committee houdt, ten behoeve van het directieteam, toezicht op het bestaan, de inrichting en de werking van het RMSG.

Het risk committee bestaat uit:

· Directieteam;

· Corporate Controller;

· Corporate Auditor.

Het risk committee komt minimaal twee keer per jaar bijeen, waarbij de BA directeuren, directeuren / managers Support Units en concern staven individueel worden uitgenodigd. In deze bijeenkomsten rapporteren de BA directeuren, directeuren / managers Support Units en concern staven over het door hen gevoerde risicobeheer.

Het risk committee vergewist zich ervan dat het RMSG zodanig functioneert dat alle belangrijke risico's zijn geïdentificeerd en afdoende worden beheerst of dat, indien nodig, er aanvullende acties ter beheersing in gang zijn gezet. Het risk committee beoordeelt het risicoregister. Het risk committee stelt jaarlijks de planning van de risicomanagement jaarcyclus vast.

Business Area directeuren

De BA directeuren zijn eindverantwoordelijk voor het risicomanagement binnen de eigen BA. Zij zijn verantwoordelijk voor het periodiek up-to-date houden van het risicoregister van de BA (risico inventarisatie), de beoordeling van de risico's en bewaking van effectiviteit, in opzet en in werking, van de beheersmaatregelen (risico monitoring) binnen de BA. De BA directeuren vergewissen zich ervan dat de risico's in de centraal aangestuurde ondersteunende processen die aan de BA diensten leveren, afdoende worden beheerst. Zij leggen in persoon eenmaal per jaar verantwoording af aan het risk committee over de top en hoge proces risico's binnen de eigen BA. Twee maal per jaar leggen zij verantwoording af inzake de beheersing van de (financiële) verantwoordingsrisico's en alle issues die door D/CAS en externe auditors zijn gerapporteerd en in Bwise zijn vastgelegd. De BA-directeur verstrekt jaarlijks een interne In Control verklaring aan het DT over de mate van risicobeheersing van betreffende BA.

Directeuren/ managers Support Units en concern staven

De directeuren/ managers van de SU's en concern staven zijn eindverantwoordelijk voor de uitvoering van het risicomanagement ten aanzien van de ondersteunende en besturende processen, waarvan zij proceseigenaar zijn. Zij zijn verantwoordelijk voor het periodiek up-to-date houden van het risicoregister (risico inventarisatie), de beoordeling van de risico's en de bewaking van de effectiviteit, in opzet en in werking, van de risicobeheersmaatregelen (risico monitoring). De directeuren/ managers van de SU's en concern staven leggen in persoon eenmaal per jaar verantwoording af aan het risk committee over de top en hoge risico's in de ondersteunende en besturende processen. Twee maal per jaar leggen zij verantwoording af inzake de beheersing van de (financiële) verantwoordingsrisico's en alle issues die door D/CAS en externe auditors zijn gerapporteerd en in Bwise zijn vastgelegd. Zij verstrekken jaarlijks een interne In Control verklaring aan het DT over de mate van risicobeheersing van de betreffende SU en ook de concern staven.

Proceseigenaren

De proceseigenaren voeren in opdracht van de BA directeur, directeur/manager van de SU of concern staven binnen het eigen verantwoordelijkheidsgebied, risico-inventarisaties uit, realiseren beheersmaatregelen en bewaken de effectiviteit van deze maatregelen. De proceseigenaren dragen zorg voor de actualiteit van het risicoregister voor zover het de eigen (deel)processen betreft. De proceseigenaren zijn verantwoordelijk voor het jaarlijks actualiseren van de beheersingsmaatregelen en monitoringsvragen en het beantwoorden van de monitoringsvragen (of laten deze binnen de eigen hiërarchie beantwoorden). De proceseigenaren stellen mede op basis van de antwoorden op de monitoringsvragen per beheersmaatregel vast of deze effectief is. De proceseigenaren verstrekken jaarlijks een interne In Control verklaring aan de BA-directeur over de mate van risicobeheersing van de betreffende (deel)processen.

Business Area controllers

De BA controllers zijn verantwoordelijk voor het coördineren van het risicomanagement proces binnen de eigen BA en voor het bewaken van de jaarplanning. De BA controllers bewaken de volledigheid van het risico register en het kritische gehalte van de monitoringsvragen: de kwaliteit van het risicoregister. Zij stellen, t.b.v. de BA directeuren, de risicorapportages op en verzenden deze naar het risk committee. De BA controllers zijn, met uitzondering van de financiële verantwoordingrisico's, niet verantwoordelijk voor de inhoud van het risicoregister, de antwoorden op de monitoringsvragen en de inhoud van de risicorapportages. Dit is de verantwoordelijkheid van de proceseigenaren. Ten aanzien van de financiële verantwoording, worden de BA controllers aangemerkt als proceseigenaar.

SU-/controllers staven

De SU-/ controllers staven zijn verantwoordelijk voor het coördineren van het risicomanagement proces en voor het bewaken van de jaarplanning binnen de eigen SU respectievelijk concern staven. Zij bewaken de volledigheid van het risicoregister en het kritische gehalte van de monitoringsvragen: de kwaliteit van het risicoregister. Zij stellen t.b.v. de directeuren / managers SU en concern staven de risicorapportages op en verzenden deze naar het risk committee.

Doelstelling van RMS

Om een effectief risico managementsysteem te ontwikkelen en te behouden, is het van belang dat te allen tijde inzicht in de doelstellingen en randvoorwaarden op alle niveaus binnen de organisatie aanwezig is. Dit is noodzakelijk om de risico's te kunnen identificeren welke het behalen van deze doelstellingen in de weg staan.

5. Risico van ontoereikende veiligheid en beveiliging

In deze hoofdstuk wil ik het uitgebreid hebben over de veiligheid en beveiliging in de terminals van de Luchthaven Schiphol.

5.1 Veiligheid in de Terminal

Veiligheid in het Terminalcomplex is letterlijk van levensbelang voor de duizenden medewerkers, passagiers en bezoekers die er dagelijks komen. Het beleid voor veiligheid in het Terminalcomplex richt zich in grote lijnen op arbo veiligheid, gezondheid en brandveiligheid.

Voor het waarborgen en verbeteren van de veiligheid in het Terminalcomplex wordt het Terminal Veiligheid Management Systeem gehanteerd (TVMS). Hierin worden alle bedrijfsactiviteiten en bijbehorende risico's in het Terminalcomplex in kaart gebracht en zijn verantwoordelijkheden aan proceseigenaren toegewezen zodat zij weten voor welke beheersmaatregelen zij verantwoordelijk zijn. De beheersmaatregelen worden aangestuurd doormiddel van een veiligheidsrapportage. Hierdoor kunnen de veiligheidsrisico's via de ‘plan-do-check-act' aanpak van TVMS geïnventariseerd, geanalyseerd en beheerst worden. Het borgen van de veiligheid binnen de terminal vindt plaats door risico's te identificeren, te beoordelen en deze hierna door middel van beheersmaatregelen te beheersen. Het TVMS besturingsmodel (PLAN - DO - CHECK - ACT) vormt een cyclisch managementproces waardoor de veiligheid in het Terminalcomplex continu verbeterd wordt. Elk organisatieniveau (Strategisch - Tactisch - Operationeel) heeft een eigen rol in het TVMS. Hieronder wordt de TVMS managementcyclus weergegeven

Conclusie

Om een optimale veiligheid in het Terminalcomplex te realiseren zullen maatregelen op het gebied van techniek, organisatie en gedrag op elkaar afgestemd moeten worden. Techniek blijft zonder organisatie niet in stand, voor een goede organisatie is een bepaald gedrag noodzakelijk. Deze maatregelen moeten passen bij het risicoprofiel van een specifiek aspect. De veiligheid in het Terminalcomplex kan verder verbetert worden door het handhaving en toezichtproces te optimaliseren en het inspectieproces te intensiveren zodat zowel preventief als repressief kan worden opgetreden.

Please be aware that the free essay that you were just reading was not written by us. This essay, and all of the others available to view on the website, were provided to us by students in exchange for services that we offer. This relationship helps our students to get an even better deal while also contributing to the biggest free essay resource in the UK!