De hype die competentie management heet!

Je zou denken dat het allang voorbij had moeten zijn. Een “marketing ding” waarvan je denkt: even is leuk, maar lang kan het niet duren. Maar waarom zie en hoor ik het nog steeds overal? Een jaar geleden had nog niemand ervan gehoord. Ineens was het er. Twitter de hype. Ik hoor er alsmaar meer mensen over. Op straat, in de trein en zelf vorige week zaterdag bij de kaper. En dat terwijl ik toch in een doodnormale volksbuurt in Amsterdam woon. Het lijkt haast wel dat wanneer je niet twittert je niet meer mee doet. Het werkwoord ” Twitteren” zal ongetwijfeld binnenkort in de dikke van Dale op worden genomen als nieuw werkwoord. Het is een handeling geworden die hoort bij de dagelijkse routine. Enig speurwerk op internet levert nog meer informatie op: handleidingen, tips en trucks, een spoedcursus en zelfs een heuse twitterstartpagina. Enorm veel aandacht voor het twitter fenomeen. En voorlopig is de twitter hype nog niet voorbij…

Hype

Met de term competentiemanagement heb ik dezelfde associatie als met twitter. Het is een hype. Oftewel een verschijnsel dat (tijdelijk) bovenmatige aandacht krijgt en daardoor belangrijker lijkt dan het in werkelijkheid is. Loop tien HRM afdelingen binnen en je zult het woord competentie gegarandeerd horen vallen. Circa 50% van de organisaties in Nederland maakt inmiddels gebruik van competentiemanagement. Bij deze organisaties wordt door 83% gebruik gemaakt van competenties bij het werven en selecteren van medewerkers. (2008, www.tql.nl) Dat is één op de twee organisaties. Het gevolg kan zijn dat iets wat als een hype begint, uitgroeit tot een werkelijk belangwekkend verschijnsel. De mogelijkheid om hiertoe uit te groeien is een kwestie van tijd. In deze tijden van crisis lijkt het me een mooi moment om de praktijk van het invoeren van competentiemanagement en de waarde die eraan wordt gehecht uit te lichten.

Een praktijk voorbeeld:

Directeur x heeft met zijn organisatie de visie dat de ontwikkeling van de medewerkers de motor voor zijn organisatie is. Het gedachtegoed achter competentiemanagement sluit hier, tot zover, perfect bij aan. Het besluit tot implementeren wordt dan ook genomen. De afdeling HRM krijgt opdracht dit project uit te rollen en gaat al brainstormend aan de slag. Veel kantooruren en overleggen worden hier aan besteedt. HRM neemt de strategische doelen van de organisatie als uitgangspunt, formuleert een vijftal kerncompetenties en per functie een vijftal vereiste competenties. Tot zover een goede voorbereiding . Maar dan.

De managers worden door middel van een kick off op de hoogte gebracht. Vanaf nu wordt er gewerkt met POP's en staat de ontwikkeling van de medewerkers centraal. Doordat de strategische doelen van de organisatie als uitgangpunt zijn genomen bij het formuleren van de kerncompetenties, is het behalen van deze doelen geborgd. Een mooi verhaal, maar niet begrepen. Dit voorbeeld schetst een situatie waarin steeds meer organisaties zich bevinden. Het doorlichten van de organisatie vindt plaats in de bovenste laag van de organisatie. In het voorbeeld gaat HRM hard aan het werk, maar koppelt onvoldoende terug naar het management op de werkvloer. Er wordt een verandertraject (competentiemanagement) gestart zonder dat men vooraf weet wat men er precies mee wil. Het is een soort middel geworden om mee te scoren. De vraag is natuurlijk wat het nut ervan is, als een organisatie niet weet waar hij het voor doet. Het gevolg van dit alles? Een minimaal rendement en een verspilling van de investering.

Borging

Het punt is dat er geborgd moet worden. Deze borging komt tot stand door medewerkers in alle lagen te betrekken bij het invoeren van competentiemanagement. Het nut en belang moet tussen de oren van alle medewerkers duidelijk zijn. Zonder richting en doel is het nou eenmaal lastig om ergens te komen. Alle goede bedoelingen ten spijt, proberen is niet genoeg. Bij dit soort trajecten is een geïntegreerde aanpak van groot belang. Een van de succesfactoren van het invoeren van competentiemanagement is verticale en horizontale integratie. De verticale integratie is van toepassing op de kerncompetenties: welke eisen stellen de visie en strategie aan afdelingen en individuele medewerker. En de horizontale integratie: de koppeling en het inzetten van personeelsinstrumenten aan de geformuleerde competenties[1]. De oplettende lezer zal zeggen: dat heeft de organisatie in het voorbeeld ook gedaan. Klopt. En toch bloeit het competentiemanagement in deze organisatie niet zoals het zou moeten.

Gelijke monniken gelijke kappen

Deze organisatie is uitgegaan van de aanwezige competenties van haar medewerkers. Een mooi uitgangspunt. Toch moet er bij het invoeren van competentiemanagement nog een tweede stap gezet worden: het in kaart brengen van deze competenties en de nog te ontwikkelen competenties. Indien er een gat zit tussen waar de organisatie naar toe wil en waar de medewerkers staan kunnen we spreken van een opleidingsbehoefte. Hier zal invulling aan moeten worden gegeven. Deze opleidingsbehoefte kan voor alle lagen in de organisatie gelden: van uitvoerend medewerker tot leidinggevende. Veelal zie je in organisaties dat de leidinggevende zichzelf moet redden. Hij krijgt te horen wat er van hem persoonlijk en van zijn medewerkers wordt verwacht. Ten opzichte van de medewerkers is de manager een belangrijke schakel bij het succesvol implementeren van competentiemanagement. Hij voert de gesprekken waarbij het de personeelsinstrumenten, zoals een POP formulier gebruikt. Maar hoe zit dat met hemzelf? Beschikt hij over de juiste competenties en krijgt hij begeleiding of scholing om deze competenties te ontwikkelen? 9 van de 10 keer is het antwoord hierop: nee. Van een manager wordt verwacht dat hij “het allemaal wel kan”. Dit druist geheel tegen het geïntegreerd invoeren van competentiemanagement in.

Opleiden

Een volgend punt van aandacht is het opleiden van de medewerkers. In opleidingenland vieren competenties hoogtij. De hype is ook daar volop aan de gang. Toch is de vertaalslag bij het bedrijfgericht opleiden wat mij betreft nog onvoldoende gemaakt. Zoek een gemiddeld trainingsprogramma op het internet en je ziet een opsomming van taken en te behalen leerdoelen. Mijn vraag: waar zijn de competenties gebleven? Uiteraard zijn er bedrijven die wel competenties aan hun trainingen/ opleidingen hebben verbonden, de vraag is alleen op welke manier de opleidingsvragende organisatie en de aanbieder tot een aanbod komen. Wordt er gekeken naar de te ontwikkelen competenties van de deelnemers? Zowel voor de aanbieders als de organisaties met een opleidingsbehoefte valt hier nog veel winst te behalen. Tenminste als het doel is dat competentiemanagement een geïntegreerde manier van werken moet zijn binnen de organisatie, ongeacht externe factoren.

Crisis

Want dan is het crisis. En tijden van crisis, zorgen voor bezuinigingen. Waar eerst op iedere afdeling een printer stond. Moet deze nu gedeeld worden. Medewerkers krijgen het vriendelijke , doch dringende verzoek in plaats van de mobiele telefoon, zo veel mogelijk de vaste lijnen te gebruiken. Kleine voorbeelden van de gevolgen van de crisis in de praktijk van alledag. Helaas blijft het daar niet bij. Het eerder doorgevoerde competentiemanagement, is nog onvoldoende ingebed en verliest de aandacht. Er gaan eerder mensen uit dan dat ze aangenomen worden. Deze uitstroom vindt plaats zonder dat er naar de competenties wordt gekeken die deze medewerkers bezitten. Verlies van talent en kwaliteit? De competenties van medewerkers zijn niet gemeten. Dus niemand zal het weten. Daarbij is het geen prioriteit. Die is namelijk veranderd, van het ontwikkelen van menselijk kapitaal gaat de focus naar kostenreductie. In minder mooie woorden: met de grasmaaier over het personeelsbestand. En men is weer terug bij af.

Winst?

Kijkend naar de aanpak van divers organisaties en de hoeveelheid valkuilen waar toch veelvuldig in wordt getrapt, is het de vraag, wat levert het competentiemanagement nu op? En dan heb ik het over organisatie waarin het competentiemanagement succesvol is ingevoerd. Wordt deze organisatie er nu echt beter van? Is de concurrentiepositie dan steviger? Worden de medewerkers competenter? Ik geloof dat het teruggaan naar de basis, waartoe veel organisatie door de huidige economische situaties gedwongen worden, een noodzaak is. Hierdoor moet er gekeken en gehandeld worden naar waar het echt om gaat, in plaats van meedoen met de hypes. Werken vanuit een gezond verstand en met een grote dosis werklust binnen de gehele organisatie. En voor de organisaties die wel mee willen doen: zorg voor betrokkenheid, integratie en blijf met twee benen op de grond.

Competentiemanagement. In theorie is het mooi, maar de praktijk van alledag is weerbarstig en in geen enkele organisatie gelijk. De uitspraak van tweede Kamer-voorzitter Frans Weisglas spreekt hoe dan ook tot de verbeelding: “We moeten er geen hype van maken alles wat wij doen een hype te noemen”[2]. Hype of niet, dat zal een punt van discussie blijven.

(Geen hype dus competentiemanagement, wel lastig vol te houden).

Toch zijn er voorbeelden van organisaties waarbij het invoeren van competentiemanagement een groot succes is gebleken. Ik ken geen organisatie, waar door de invoering van competentiemanagement op deze manier, alles nu ineens beter is gaan lopen of waar bijvoorbeeld de concurrentiepositie verbeterde als gevolg van competentiemanagement. Of dat de betrokkenheid van de medewerkers toenam. Hooguit ken ik ervaringen van organisaties waar de invoering van competentiemanagement een van de belangrijkere oorzaken van verdere bureaucratisering is.

In praktijk blijkt dat het invoeren van competentiemanagement in geen enkele organisatie zonder slag of stoot verloopt. Tijdens het proces van invoeren stappen organisaties veelvuldig in de eerder genoemde valkuilen

Dit meegaan in een hype, of het volgen van het advies van een extern adviseur, een initiatief van een P&O-afdeling, of zelfs dat van een manager, betekent in de praktijk helaas meestal dat er op het gebied van werkelijke competentieverhoging weinig gebeurt. Integendeel, ik durf te beweren dat de implementatie van competentiemanagement veelal contraproductieve effecten heeft! Organisaties kunnen er dommer van worden. Door de wijze van implementeren kan de betrokkenheid met het onderwerp en met de organisatie afnemen en medewerkers krijgen dan bij de start van zo'n implementatiecircus al snel een dejavu-gevoel: “Daar gaan we weer.”

De heisessieborrel

Medewerkers worden ten behoeve van het uitrolgebeuren een dag of twee de hei op gestuurd. Dit overkwam een grote afdeling van een bekend telecombedrijf. Met zijn allen naar een chique conferentieoord om workshops en trainingen te volgen. Het management verzorgde de zogenaamde kick off en vertrok. Kennelijk hadden ze andere prioriteiten, die belangrijker waren. Een duur adviesbureau, hoe duurder hoe meer indruk…, zorgde voor de noodzakelijke afleiding. Na de korte avondsessie was er dan tijd voor vermaak. Dit laatste zou dan ook nog eens goed zijn voor de saamhorigheid, voor het wij-gevoel. Kortom: goed bedoelde initiatieven van managers die niet in de gaten hebben dat het gros van de medewerkers hier helemaal niets van snapt en in een soort van schoolreisjegevoel de dagen over zich heen laat komen.
Een medewerker: “Dit moet toch kapitalen kosten? Vanwege bezuinigingen moet ik sinds een paar weken een printer gebruiken op een verdieping hoger… Kunnen we dit geld niet beter gebruiken?” Eenmaal weer terug in de praktijk van alledag is van dat wij-gevoel meestal niets meer over. Een andere medewerker: “Die hufter van de administratie die tijdens de heisessieborrel nog verrassend aardig leek, blijkt nog steeds diezelfde hufter.” De bestaande verhoudingen blijken helemaal niet veranderd.

Ik heb wel eens een adviseur van een gerenommeerd bureau trots horen vertellen dat zij door middel van invoering van competentiemanagement de gehele bedrijfscultuur had veranderd. Dat laatste geloof ik direct: het beetje leven dat er nog in zat, zal er nu wel uit zijn, bedacht ik me.

Kortom, organisaties bedenken van alles en nog wat en adviseurs adviseren van alles en nog wat. Managers en adviseurs denken te mono-paradigmatisch: hun middel is een hamer en elk probleem definiëren zij dan als een spijker. Managers zoeken ook altijd naaste medewerkers en adviseurs van dezelfde snit.

Verstandige en nog betrokken medewerkers worden door de stortvloed van initiatieven in feite geschoffeerd door een kortzichtig management. De medewerkers zijn weldegelijke kostenbewust en zullen zich afvragen of tijd en energie niet beter aan de wezenlijke organisatiezaken besteed moet worden. Om met Godfried Bomans over zijn grootmoeder te spreken: “Als het om een dubbeltje ging, keek zij niet op een kwartje.”

De betrokkenheid van de medewerker met het gehele organisatieproces zal zienderogen afnemen. Hij of zij zal zich uiteindelijk gaan focussen op het primaire proces, zal cynisch worden, zich uiteindelijk grijzemuizerig gaan conformeren of zich ziek melden. De medewerkers zullen zich terugtrekken op hun eigen territorium, hun afdeling, hun team, de interne cohesie binnen zo'n eenheid zal zienderogen toenemen en de eilandjescultuur krijgt al heel snel vorm.

Managers, schaf gewoon eens een aantal zaken af. Zonde van het geïnvesteerde geld? U zou eens moeten uitrekenen hoeveel geld het heeft gekost deze zaken geïmplementeerd te krijgen en, vooral, u zou eens moeten uitrekenen wat het kost om ze in stand te houden. Bedenk eens wat u elke maand aan honoraria uitbetaalt aan chique adviseurs. Bedenk ook eens hoeveel tijd uw medewerkers besteden aan uw “speeltjes” in plaats van aan hun reguliere werk. Vraag uzelf dan ook eens af, nu u toch bezig bent, wat ze opleveren. Met andere woorden: wat dragen tal van instrumenten nu daadwerkelijk bij aan het realiseren van uw visie? Deze laatste vraag kan uitstekend dienen als ultiem criterium voor nieuwe plannen en kan tevens de maatstaf zijn voor implementatiekeuzes die u gaat maken.

‘In veel organisaties worden medewerkers aangestuurd en beoordeeld op geleverde prestaties (output). Om deze prestaties, nu en in de toekomst, te kunnen leveren dienen hun medewerkers te beschikken over die competenties (input) die bepalend zijn voor het succes in deze functie. Competentiemanagement is het ‘cement' tussen performance management en de personen die deze performance moeten leveren'. Tot zover deze boekenwijsheid!

Hoe komt het toch dat in veel organisatie competentiemanagement niet van de grond komt, dan wel een vroege dood is gestorven?

Een combinatie van 'kennen, kunnen en zijn'

Keep It Simple is ook bij competentiemanagement één van de succesfactoren. Een competentieprofiel is een combinatie van kennis, vaardigheden/ervaring en persoonseigenschappen die bepalend zijn voor een succesvolle uitoefening van een functie en bestaat hoog uit acht competenties. Vaak hanteer is de zogenaamde 3-3-2-verdeling. Dus drie kerncompetenties (zie hieronder), drie competenties die gelden voor een functiecluster/familie en tot slot twee functie specifieke competenties.

Verticaal- en horizontaal borgen

Het borgen van competenties is een volgende kritische succesfactor. Om op een praktische wijze vorm en inhoud te geven aan de missie/visie/strategie van de organisatie bestaat een profiel uit drie zogenaamde kern competenties. Deze competenties zitten (of moet gaan zitten) in het DNA van iedere huidige en toekomstige medewerker. Hiermee wordt competentiemanagement ‘verticaal geborgd'.

Het is belangrijk competentiemanagement ook ‘horizontaal te borgen'. Door competentieprofielen te gebruiken bij Selectie, Beoordelen en Ontwikkelen (SBO-trajecten) komen deze profielen op verschillende momenten in de tijd en in de verschillende gesprekken terug. Dit alles vergroot de herkenbaarheid. Zo worden nieuwe medewerkers in selectiegesprekken beoordeeld op de aanwezigheid van de voor de vacante functie benodigde competenties (zie ook blog Ontmaskeren van jokkende sollicitanten). Als de competenties niet of in niet voldoende mate aanwezig zijn, kan dit met behulp van competenties in beoordelingsgesprekken worden vastgesteld. De volgende stap is dan het ontwikkelen van deze competenties en hierin bewijzen bijvoorbeeld POP-gesprekken (zie ook blog POP hou het eenvoudig) hun waarde. En zo is de cirkel rond, niets meer maar ook niet minder.

Competentiemanagement is inmiddels over haar hype-status heen. Steeds meer organisaties krijgen interesse in het gedachtegoed rond competentiemanagement.
Competentiemanagement wordt veelal opgebouwd vanuit een verticale dimensie (welke eisen stellen de visie en strategie aan afdelingen en individuele functionarissen, de zogenaamde kerncompetenties) en een horizontale dimensie (de koppeling/inzet van personeelsinstrumenten aan de geformuleerde competenties).

6.Vernieuwing vraagt om verbinding

Trendmoe? Trends zijn er niet om blindelings na te jagen. Doe eens een stapje terug en sta stil bij de vraag wat ú als HR-afdeling voor uw eigen organisatie wilt betekenen. Als u nieuwe instrumenten en processen implementeert, let er dan op dat deze bij uw organisatie passen. En dat ze goed op elkaar aansluiten. Losse initiatieven hebben op termijn vaak weinig kans van slagen. Een geïntegreerde aanpak heeft dat wél. Kies voor samenhang in uw HR-beleid en ga een succesvol 2010 tegemoet.

'In onze allesoverheersende drang om te meten zijn we te ver doorgeschoten. Werknemers hebben het helemaal gehad met evaluaties, workshops en ‘arbeidstevredenheidsonderzoeken'. Dat zegt Hans van der Molen van de Nederlandse Boertiengroep, een organisatie die actief is op vlak van training en assessment en grote namen uit het Nederlandse bedrijfsleven begeleidt. ‘In het verleden was er geen meetgerei zoals we dat nu kennen. Er werd simpelweg gekeken naar je gedrag en naar de resultaten van het bedrijf. Dan had je het wel gehad. Het meten van competenties als flexibiliteit, klantgerichtheid en authenticiteit, ofwel competentiemanagement, is pas iets van de laatste decennia.‘

Het probleem is volgens Van der Molen dat competentiemanagement al een tijdje een hype is

[1] Ton van Dongen, 2007, Competentiemanagement. en dan?

[2] in NRC Handelsblad, Zaterdags Bijvoegsel 15 januari 2005, pag.40

Please be aware that the free essay that you were just reading was not written by us. This essay, and all of the others available to view on the website, were provided to us by students in exchange for services that we offer. This relationship helps our students to get an even better deal while also contributing to the biggest free essay resource in the UK!