Wertschpfungspotentiale

 

„Wertschöpfungspotentiale von Web 2.0-Anwendungen und -Diensten für das Personalmanagement von Unternehmen“

1. Einleitung

1.1 Ausgangssituation

Die Situation am Arbeitsmarkt wird immer schwieriger. Laut einem Bericht der deutschen Bundesagentur für Arbeit (BA) zur Arbeitsmarktsituation vom 20. März 2008, kann jedes sechste Unternehmen in Deutschland offene Stellen nur schwer oder mit großen Problemen besetzten. Für den Bericht wurden 14.000 Unternehmen befragt, von denen 16 Prozent im Jahr 2007 mit Problemen (falsche Bewerber, wenige Bewerber oder auch gar keine Bewerbungen) bei der Personalsuche konfrontiert waren. In einzelnen Branchen ist die Situation für die Firmen noch schwieriger, so klagt jedes dritte Unternehmen der Metallindustrie über Probleme, geeignetes Personal zu finden. Insbesondere der Fachkräftebedarf kann nur schwer gedeckt werden (vgl. Reuters Deutschland, Presseaussendung vom 20.03.2008, online: http://de.reuters.com/article/domesticNews/idDENEI05132120080320).

Für Unternehmen entstehen durch die oft langwierige Bewerbersuche immer höhere Kosten. Schon eine kleinere Printanzeige in einer nationalen Tageszeitung kann für ein Unternehmen mehrere tausend Euro kosten. So kostet zum Beispiel eine gerahmte Anzeige im „Karrieren Kurier“, dem Stellenmarkt der österreichischen Tageszeitung Kurier, bei einer 1/8-Seite (100mm Höhe/131mm Breite) bereits 2250,-- Euro für einen einzigen Schalttermin (vgl. Karrieren Kurier Tarife ´08, online: http://www.kurieranzeigen.at/mmedia/2007.12.27/08_karrieren_gesamt.pdf).

Zusätzlich fallen weitere Kosten für die Sichtung der Bewerbungen, Absagen, Telefonate, Bewerbungsgespräche oder bei Bedarf sogar für ein Assessment Center an. Eine Garantie, den richtigen Kandidaten zu finden, gibt es jedoch nicht. Oft muss eine Anzeige mehrmals geschalten werden, um geeignete Kandidaten zu finden, was wiederum mit hohen Kosten, sowohl für die Anzeige als auch für den Auswahlprozess verbunden ist.

Ein Großteil der offenen Stellen wird derzeit noch über die klassische Printanzeige gesucht. Ob nun in einer Tages- oder Wochenzeitung oder etwa in einer Fachzeitschrift inseriert wird, hängt vom Zielpublikum ab. Umso spezieller die zu besetzende Position ist, desto eher wird in einer Fachzeitschrift inseriert. Doch trotz der hohen Kosten für die Schaltung einer Printanzeige erreicht man damit oft nur einen geringen Teil der potenziellen Kandidaten. Das Internet bietet hier eine neue Möglichkeit, die potenziellen Kandidaten effektiver, effizienter und vor allem kostengünstiger zu erreichen. Daher werden Stelleninserate immer häufiger nur noch online geschalten. Vor allem Positionen in der IT-Branche eignen sich zum Beispiel für eine reine Online-Suche. Aber auch für KMUs eröffnen sich dadurch aufgrund der reduzierten Kosten neue Chancen (vgl. KMU Portal der Schweizerischen Eidgenossenschaft, online: http://www.kmu.admin.ch/themen/00208/00209/index.html?lang=de).

Insbesondere Unternehmen, die auf dem internationalen Arbeitsmarkt agieren oder bestimmten Branchen zuzurechnen sind – wie zum Beispiel dem IT-Sektor, Bankenwesen oder dem Kreativbereich – konzentrieren sich immer mehr auf die Personalsuche über das Internet. Dabei zeigt sich, dass es für solche Unternehmen ohne internetbasierte Personalsuchverfahren fast unmöglich ist, auf qualifizierte Kandidaten zuzugreifen. Eine Online-Anzeige kann schließlich jederzeit und von überall abgerufen werden, wohingegen eine Printanzeige oft regional begrenzt und in der Regel nur punktuell verfügbar ist (vgl. Gloger 2001: 54f.).

Um die Potenziale des Internet voll auszuschöpfen, reicht es aber heute längst nicht mehr aus, nur eine Stellenanzeige in einem der zahlreichen Online-Jobportale zu schalten. Das WorldWideWeb hat sich in den letzten Jahren von einer Plattform für passive Konsumenten zu einem Medium der aktiven und interaktiven Nutzer entwickelt. Dabei hat in den letzten Jahren das Schlagwort „Web 2.0“ für Furore gesorgt, wobei sich der Begriff weniger auf neue Technologien bezieht, sondern auf eine veränderte Nutzung des Internet.

Für Unternehmen bietet das Web 2.0 eine Vielzahl von Chancen. Im Personalwesen liegt das Hauptaugenmerk besonders auf sogenannten „Social Software“-Anwendungen. Darunter werden jene Internet-Anwendungen verstanden, die die Kommunikation und Zusammenarbeit der Nutzer im Netz ermöglichen und fördern. Zu den häufigsten Anwendungen zählen Wikis (von den Usern selbst erarbeitete Enzyklopädien, z.B. Wikipedia), Weblogs (eine Art Online-Tagebuch, wo Meinungen, Erlebnisse oder Webfundstücke öffentlich gepostet und von anderen Usern kommentiert werden), Social Bookmarking-Dienste (Plattformen, wo User ihre Web-Lesezeichen untereinander tauschen, z.B. Mister Wong, del.icio.us), Instant Messaging (Textnachrichten oder Telefonieren in Echtzeit über das Netz, z.B. Skype, ICQ), Media-Sharing-Plattformen (Austausch von Dokumenten, Fotos und Videos, z.B. Flickr oder YouTube) und die für Personalisten immer bedeutender werdenden Social Networks (Netzwerkplattformen wie XING oder LinkedIn, wo User Kontakte knüpfen und sich über Fachthemen austauschen können oder aber auch vakante Jobs ausgeschrieben werden). Wobei es auch eine Vielzahl von Social Networks für den privaten Bereich gibt (z.B. Facebook, StudiVZ, usw.).

Bald wird es jedoch ein unüberschaubares Angebot an Web 2.0-Anwendungen geben, fast täglich entstehen neue Dienste, die den großen Erfolg versprechen. Doch lange nicht alle Anwendungen können dieses Versprechen halten. Vielmehr müssen die guten Anwendung von den Usern erkannt und benutzt werden (vgl. Tochtermann et al. 2007: 12-14).

Die Anwendungen bieten bereits heute den Personalisten die Möglichkeit immer mehr Leute zu finden, Informationen über diese Personen zu sammeln und schließlich zu kontaktieren.

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Web 2.0-Anwendungen wie Weblogs, Wikis oder Social Networks liefern also eine Vielzahl von Chancen für die Personalsuche. Die Herausforderung liegt nun in der Auswahl der für das jeweilige Unternehmen passenden Web 2.0-Anwendungen und dem richtigen Umgang damit.

Ziel dieser Arbeit ist es, die wichtigsten Web 2.0-Anwendungen für das Personalmanagement zu identifizieren und deren effiziente Handhabung zu erläutern. Dabei soll aufgezeigt werden, welche Wertschöpfungspotenziale für das Personalmanagement gegeben sind und welche wirtschaftlichen Vorteile Unternehmen durch die Anwendungen und Dienste erzielen (können).

Kapitel 2 der Arbeit gibt einen Überblick über die für das Personalmanagement relevanten Web 2.0-Anwendungen und -Dienste eingehen, diese erklären und deren Nutzen für das Personalwesen aufzeigen. Im folgenden Kapitel wird direkt auf den Einfluss von Web 2.0-Anwendungen auf das Personalmanagement eingehen. Kapitel 4 zeigt einige negative Fallbeispiele und Studien auf. Im abschließenden Kapitel soll ein kurzer Leitfaden entstehen, wie und mit welchen Web 2.0-Anwendungen erfolgreich Personal gefunden werden kann und ein Ausblick auf die weitere Entwicklung der Anwendungen, insbesondere im Bereich der Social Software, gegeben werden. Im Zuge dieser Arbeit wurden Expertengesprächen geführt. Diese Gespräche wurden in Form einer qualitativen Befragung geführt. Den genauen Ablauf der Interviews sowie der Interviewleitfaden werden im Kapitel 5 genau erläutert.

5. Expertenbefragung

Ergänzend zur Literaturauswertung in den vorangegangenen Kapiteln, sollen in einem empirischen Teil Leitfadeninterviews mit Experten aus Personalwesen bisherige Erkenntnisse bestätigen und darüber hinaus neue schaffen.. Als Methode wurde eine qualitative Befragung gewählt, da hier die Wahrscheinlichkeit sehr hoch ist, Neues und Unerwartetes zu entdecken sowie der Tatsache, dass man Antworten bekommt, die durch eine quantitative Abfrage nicht erreichen kann. Es wird dabei auch weniger Wert auf allgemeine Aussagen angestrebt, sondern vielmehr sollen die persönlichen Erfahrungen und Wahrnehmungen der einzelnen Befragten hervorgehoben werden (vgl. Mayring 2002: 20ff).

5.1 Problemzentriertes Interview

Der Vorteil der problemzentrierten, qualitativen Interviewform liegt darin, dass es für den Interviewten möglich ist, relativ frei seine eigene Meinung zu äußern und hervorzuheben was ihm wichtig ist. Es wird eine offene Fragestellung verwendet, das bedeutet, dass es keine vorgegebenen Antworten zur Auswahl gibt. Wichtig ist dabei, dass der Interviewte im Laufe des Gesprächs wieder auf die Problemstellung zurückgeführt wird, falls er mit seinen Antworten zu weit abschweift. Die Problemstellung muss daher auch bereits vor dem Interview gründlich untersucht und formuliert werden. Daraus ergibt sich dann ein Interviewleitfaden, der durch den Gesprächsverlauf führt.

Ziel der einleitenden Fragen muss sein, eine Vertrauenssituation herzustellen, um ein möglichst unverfälschtes Ergebnis aus der Befragung zu erzielen. So ist es wichtig, dass sich das Interview für den Befragte nicht zu einem „Verhör“ entwickelt und er sich auch ernst genommen fühlt. Damit kann erreicht werden, dass man ehrliche, offene und exakte sowie reflektierte Antworten bekommt (vgl. Mayring 2002: 67ff).

5.1.1 Interviewleitfaden

Diejenigen Themenaspekte, die als Grundlage für die Problemstellung dienen, werden als Leitfadenfragen im Interview festgehalten. Der Interviewleitfaden enthält alle vorher definierte Kernpunkte und gibt damit auch eine gewisse Gesprächsreihenfolge sowie Formulierungsvorschläge vor. Trotzdem kann jederzeit auf spontane Themen eingegangen werden und es bleibt Raum für Zwischenfragen (ad-hoc-Fragen). Durch die festgehaltene Standardform des Fragebogens, lassen sich die verschiedenen Interviews leichter miteinander vergleichen und bewerten. (vgl. Mayring 2002: 69ff.)

Der komplette Interviewleitfaden befindet sich im Anhang dieser Arbeit.

5.1.2 Transkription

Die Niederschrift der Interviews wird Transkription genannt. Damit ein Interview korrekt ausgewertet werden kann, ist eine Transkription unerlässlich. Bei dieser schriftlichen Übertragung des Interviews wird das Gesagte von grammatikalischen Fehlern sowie Dialekt gesäubert. Dazu wird die zusammenfassende Protokolltechnik verwendet, wo die Zusammenfassung der Daten methodisch, mit Hilfe von sechs Elementen der Reduktion, erfolgt. Diese sechs Elemente sind: Auslassen, Generalisieren, Integration, Selektion, Bündelung und Konstruktion. Mit dieser Technik kann man große Datenmengen sehr gut inhaltlich-thematisch bearbeiten. Genauer wird unter Punkt 5.4 darauf eingegangen (vgl. Mayring 2002:89ff)

5.2 Auswahl der Interviewpartner

Für die Befragung wurden 10 Interviewpartner ausgewählt. Die Interviewpartner sind alle im Bereich des Personalwesens tätig. Um möglichst breit gefächerte Ergebnisse zu erzielen, wurden aber nicht nur HR-Verantwortliche von Unternehmen ausgewählt, sondern auch externe Personalberater und Personaldienstleister, die zwar nicht direkt für das Personalwesen im Unternehmen verantwortlich sind, aber bei der Personalauswahl dennoch oft eine große Rolle spielen.

Aus Zwecken des Datenschutzes, werden die Interviewpartner in der Arbeit Im Folgenden werden einige Details zu den interviewten Personen angeführt. Mit Einverständnis der Befragten können allerdings folgende personenbezogenen und für die Arbeit relevanten Details zu den Interviewpartnern angeführt werden:

* Interviewperson 1

* Interviewperson 2

* Interviewperson 4

* …

5.3 Durchführung der Interviews

Nachdem die Interviews transkribiert wurden, werden sie miteinander verglichen und jenes Material herausgefiltert, das am besten mit der Problemstellung übereinstimmt. Einzelne neue Ideen werden herausgehoben und gemäß den Fragestellungen dieser Arbeit interpretiert.

5.4 Auswertungsmethode

5.5 Interpretation der Ergebnisse

6. Zusammenfassung und Ausblick

7. Quellenverzeichnis

7.1. Literatur

Back, Andrea / Gronau, Norbert / Tochtermann, Klaus (2008): Web 2.0 in der Unternehmenspaxis – Grundlagen, Fallstudien und Trends zum Einsatz von Social Software. München: Oldenbourg Verlag.

Ebersbach, Anja/ Glaser, Markus/ Heigl, Richard (2008): Social Web. Konstanz: UVK Verlagsgesellschaft mbH

Gloger, Axel (2001): Auf der Jagd nach Spitzenkräften. Die besten Mitarbeiter gewinnen, begeistern und behalten. Wien: Ueberreuter.

Hofert, Svenja (2008): Jobsuche und Bewerbung im Web 2.0. Wie Sie das Internet als Karrieresprungbrett nutzen. Frankfurt am Main: Eichborn Verlag

Koch, Michael/Richter, Aleander (2008): Social-Networking-Dienste im Unternehmenskontext: Grundlagen und Herausforderungen. In: Zerfass, Ansgar/Welker, Martin/Schmidt, Ian (Hrsg.): Kommunikation, Partizipation und Wirkungen im Social Web. Neue Schriften zur Online-Forschung 3, Köln : Herbert von Halem Verlag

Mayring, Philipp (2002): Einführung in die qualitative Sozialforschung. Eine Anleitung zu qualitativem Denken. 5. Aufl., Weinheim/Basel: Beltz

Möller, Knud/ Bojars, Uldis/ Breslin, John G. (2006): Using Semantics to Enhance the Blogging Experience. Paper on DERI.org - National University of Ireland, Galway

Huber, Melanie (2008): Kommunikation im Web 2.0 - Konstanz: Uvk Verlag

Tochtermann, Klaus / Stocker, Alexander / Willfort, Reinhard (2007): Web 2.0 im Personalmanagement. Chancen und Risiken für Unternehmen. In: Personal Manager. Zeitschrift für Human Resources, 5/2007. Mannheim: spring Messe Management. S. 12-14

Zerfass, Ansgar/Welker, Martin/Schmidt, Ian (Hrsg.) (2008): Kommunikation, Partizipation und Wirkungen im Social Web. Neue Schriften zur Online-Forschung 3, Köln : Herbert von Halem Verlag

7.2. Internet

Reuters Deutschland (2008): BA: Jedes sechste Unternehmen hat Probleme bei Personalsuche, Presseaussendung vom 20.03.2008, online:http://de.reuters.com/article/domesticNews/idDENEI05132120080320 (Stand: 28.08.2008).

KMU Portal der Schweizerische Eidgenossenschaft: Personalsuche/Rekrutierung, online: http://www.kmu.admin.ch/themen/00208/00209/index.html?lang=de
(Stand: 28.08.2008).

Portal von Tim O´Reilly: Artikel „What is Web 2.0” vom 30.09.2005,

online: http://www.oreillynet.com/pub/a/oreilly/tim/news/2005/09/30/what-is-web-20.html

(Stand: 28.08.2008).

Anhang

I. Interview-Leitfaden Seite 8

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