Administracion

OBJETIVO

Al finalizar el curso los alumnos tienen la capacidad para describir lo que es y hace una empresa y las funciones del gerente/director dentro de una organización dinámica.

CONTENIDO

  1. La empresa como comunidad de personas
  2. La administración y sus teorías
  3. El entorno empresarial
  4. El cambio y la administración
  5. La economía globalizada
  6. La cadena de valor
  7. Sistemas empresariales
  8. El gerente
  9. Competencias gerenciales
  10. Iniciativa empresarial
  11. ética y responsabilidad social empresarial
  12. Paralelo entre un administrador, un director y un gerente y sus ámbitos laborales

LA EMPRESA

A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organización. Todas las organizaciones, sean formales o informales, están compuestas y reunidas por un grupo de personas que busca los beneficios de trabajar juntas con el propósito de alcanzar una meta común. Por consiguiente, un elemento básico de toda organización es su meta o propósito. Sin una meta, ninguna organización tendría razón de ser.

Además, todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar las metas, es decir, un plan. Sin un plan de lo que debe hacer una organización, ninguna podrá ser muy efectiva.

Las organizaciones también deben adquirir y asignar los recursos que necesitan para alcanzar sus metas. Todas las organizaciones dependen de otras para obtener los recursos que necesitan.

Definimos una empresa como el conjunto de personas que cuentan con una estructura definida y que se esfuerzan por lograr metas que los individuos por sí solos no podrían alcanzar.

LA ADMINISTRACIóN Y SUS TEORíAS

La administración consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de servirles para alcanzar sus metas. Estas personas se llaman gerentes. Todos los gerentes tienen la misma responsabilidad básica: servir para que otros miembros de la organización establezcan y alcancen una serie de metas y objetivos.

Formalmente, la administración es "el proceso de planificación, organización, dirección y control del trabajo de los miembros de la organización y de usar los recursos disponibles de la organización para alcanzar las metas establecidas".

Escuela de la administración científica

Frederick Taylor, Henry Gantt y Frank Gilbreth inventaron el conjunto de principios que se conocen como la teoría de la administración científica. Básicamente esta teoría es un enfoque administrativo liderado por Taylor y otros entre 1890 y 1930, que pretendía determinar, en forma científica, los mejores métodos para realizar cualquier tarea, así como para seleccionar, capacitar y motivar a los trabajadores.

Frederick Taylor.

Conocido como el "padre de la administración científica", Taylor fundamentó su filosofía en cuatro principios básicos:

  • El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración, de tal manera que se pudiera determinar el mejor método para realizar cada tarea.
  • La selección científica de los trabajadores, de tal manera que cada trabajador fuera responsable de la tarea para la cual tuviera más aptitudes.
  • La educación y desarrollo del trabajador en forma científica.
  • La cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patrones.

Henry Gantt.

Gantt reanalizó el sistema de incentivos de Taylor. Gantt abandonó el sistema de tasas diferenciales porque consideró que era fuente de muy poca motivación, y a cambio presentó otra idea. Cada uno de los trabajadores que terminara la porción de trabajo diaria asignada obtendría una bonificación. El supervisor obtendría también una bonificación por cada uno de los trabajadores que cumpliera con su ración diaria. Según Gantt, esto motivaría que los supervisores prepararan a sus trabajadores para desempeñar mejor su trabajo.

Gantt fue el iniciador de las gráficas para calendarizar la producción; la gráfica de Gantt se sigue usando en nuestros días.

Teoría clásica de la administración

La administración científica se preocupó por elevar la productividad de la fábrica y el trabajador individual. La teoría clásica de la organización surgió de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, por ejemplo, fábricas.

Esta teoría es un primer intento, encabezado por Henri Fayol, para identificar los principios y capacidades básicas de la administración eficaz.

Henry Fayol

Mientras Taylor se interesaba primordialmente por las funciones de la organización, Fayol se interesaba por la organización total y se enfocaba hacia la administración, que, en su opinión era la operación empresarial más descuidada. Fayol creó 14 principios de la administración. Se enlistan a continuación: División del trabajo, Autoridad, Disciplina, Unidad de mando, Unidad de dirección las operaciones de la org., Subordinación del interés individual al bien común, Remuneración, Centralización, Jerarquía, Orden, Equidad, Estabilidad del personal, Iniciativa. Espíritu de grupo.

Teoría conductista: la organización son las personas

La teoría conductista refiere a un grupo de estudiosos de la administración, que usan sus conocimientos interdisciplinarios (sociología, psicología, etc.), para proponer formas más eficaces para dirigir a las personas en las organizaciones.

McGregor, otro administrador que estudio la relación entre administración y ser humano presentó otro ángulo del concepto de "la persona compleja". Distinguió dos hipótesis básicas alternativas sobre las personas y su posición ante el trabajo:

  • Teoría X. Los gerentes de esta teoría presuponen que es necesario presionar a las personas constantemente para que se empeñen más en su trabajo. Sostienen que a los trabajadores les disgusta trabajar y que es preciso motivarlos por la fuerza, el dinero o las alabanzas.
  • Teoría Y. Se presupone que a las personas les gusta trabajar y consideran, decididamente, que su trabajo es una oportunidad para desarrollar su talento creativo.

Escuela de la ciencia de la administración

Con los años, los procedimientos de IO se formalizaron y ahora se conocen con el nombre de escuela de la ciencia de la administración, que aborda los problemas de la administración mediante la aplicación de técnicas matemáticas para modelarlos, analizarlos y resolverlos.

Hoy, el enfoque de la ciencia de la administración para resolver problemas parte del momento en que se constituye un equipo interdisciplinario de especialistas para que analice el problema y proponga un curso de acción para la administración. El equipo formula un modelo matemático que muestra todos los factores relevantes que repercuten en el problema y su interrelación. También cambia los valores de las variables del modelo y analiza las diferentes ecuaciones del modelo con una computadora, y así se puede determinar las repercusiones de cada cambio.

Enfoque de sistemas

Luego de que las escuelas se desarrollaron se introdujeron nuevos enfoques. El enfoque de sistemas, en lugar de abordar los diversos segmentos de una org. Por separado, piensa que la organización es un sistema único, que tiene un propósito y que está compuesto por partes que se interrelacionan. Esta posición permite a los gerentes contemplar a la organización como un todo y como parte del ambiente externo. Este enfoque dice que la actividad de un segmento de la organización afecta, en diferentes grados, la actividad de todos los otros segmentos. Los gerentes no pueden funcionar plenamente dentro de los límites del organigrama tradicional, sino que deben entremezclar su departamento con toda la empresa.

Fue gracias a este enfoque que surgieron y se desarrollaron nuevos conceptos utilizados hasta la fecha.

  • Subsistema: las partes que constituyen un sistema entero.
  • Sinergia: situación donde el todo el mayor que sus pates. Significa que los departamentos que interactúan de forma cooperativa son más productivos que si trabajaran de forma independiente.
  • Sistema abierto: sistema que interactúa con su ambiente.
  • Sistema cerrado: sistema que no interactúa con su ambiente.
  • Flujos: componentes que entran y salen de un sistema (información, materiales, energía)
  • Retroalimentación: parte del control de un sistema mediante el cual los resultados de las actividades regresan al individuo permitiendo así analizar y corregir los procedimientos de trabajo.

Enfoque de contingencias (ó situacional)

Fue concebido por gerentes asesores e investigadores que trataron de aplicar los conceptos de las escuelas más importantes a las situaciones reales que vivían. En consecuencia, desarrollaron un punto de vista según el cual la técnica administrativa que mejor servía para alcanzar ciertas metas podía variar de acuerdo con las situaciones o circunstancias.

EL ENTORNO EMPRESARIAL

Las organizaciones operan en un entorno, donde muchos grupos organizados representan diversos intereses. Sabemos que el entorno está compuesto por todos aquellos elementos ajenos a la organización que son relevantes para sus operaciones.

El entorno organizacional tiene elementos de acción directa y de acción indirecta que influyen en las actividades de cualquier organización. A continuación profundizaremos en éstos.

ELEMENTOS DE ACCIóN DIRECTA DEL ENTORNO

El entorno de acción directa está compuesto por grupos de interés.

Grupos de interés externos.

  • Consumidores. Los consumidores intercambian recursos, en forma de dinero generalmente, por productos y servicios de la organización.
  • Proveedores. Toda organización compra insumos - materias primas, servicios, energía, equipo, etc. - para ofrecer un producto final y, por lo tanto, dependen de los proveedores.
  • Gobierno. La doctrina del laissez faire desarrollada en el s. XVIII sostiene que un gobierno no debe influir directamente en las empresas, sino que se debe limitar a conservar la ley y el orden, permitiendo el libre juego de mercado. Sin embargo, en ciertos países el gobierno regula los intereses del público, afectando así a cualquier empresa.
  • Medios. Los medios siempre han cubierto las actividades de la empresa y la economía, porque las dos afectan a muchísimas personas. Sin embargo, hoy los medios de comunicación permiten una cobertura más amplia y compleja; esto lleva a las organizaciones a actuar cuidadosamente porque saben que cada uno de sus actos puede estar sujeto al escrutinio de los medios.
  • Competidores. Las organizaciones deben analizar a la competencia y establecer en base a esto, estrategias que beneficien a la organización y que le permitan incrementar su participación en el mercado.

Grupos de interés internos.

Aunque en términos estrictos los grupos de interés internos no forman parte del ambiente de la organización (porque forman parte de la organización misma) sí forman parte del ambiente que es responsabilidad de los gerentes.

  • Empleados. Es la composición de población trabajadora dentro de la organización.
  • Accionistas y consejo de directores. Los accionistas influyen en las decisiones organizacional puesto que ejercen un voto y este derecho puede cambiar el rumbo de la organización. Sin embargo actualmente, tanto los accionistas como el consejo, solo han estado interesados en el rendimiento sobre su inversión y han dejado el manejar real de la organización en manos de los gerentes.

ELEMENTOS DE ACCIóN INDIRECTA DEL ENTORNO

Los componentes de acción indirecta del ambiente externo afectan a las organizaciones en dos sentidos. En primer lugar, las fuerzas pueden dictar la formación de un grupo que, con el tiempo se convertirá en un grupo de interés. En segundo, los elementos de acción indirecta crean el clima en el que existe la organización y al que, tendrá que responder.

Son 4 los factores generales que influyen en la organización y que deben ser considerados por sus gerentes: sociales, económicos, políticos y tecnológicos.

  1. Variables sociales. Factores como la demografía, forma de vida y valores sociales pueden influir en la organización desde el ambiente externo.
  2. Variables económicas. Condiciones y tendencias generales de la economía que pueden ser factores en las actividades de la organización. Ejemplo de ellas son: salarios, precios que cobran los proveedores y competidores, políticas fiscales, etc.
  3. Variables políticas. Son los factores que pueden influir en las actividades de la organización como consecuencia de los procesos y el clima política.
  4. Variables tecnológicas. Incluyen los adelantos de las ciencias, el desarrollo de productos, que pueden afectar las actividades de la organización.

EL AMBIENTE NATURAL

Actualmente, el ambiente natural y la preocupación por los daños al mismo han adquirido gran importancia. Esta preocupación está teniendo impacto en las organizaciones que no solo deben encargarse de los cambios impuestos por leyes que protegen el medio ambiente sino también la percepción del público. Asimismo ha creado oportunidades: hoy muchas organizaciones están dedicadas a desarrollar productos y servicios que no perjudiquen al ambiente natural o que limpien los daños ambientales que se hayan producido.

EL CAMBIO Y LA ADMINISTRACIóN

Está claro que toda organización efectúa cambios estructurales menores cuando reacciona ante los cambios del ambiente. Pero existen otros cambios que pretenden preparar a la organización entera, o a una parte importante de la misma, para que se adapte a cambios significativos en las metas y dirección de la organización.

PROCESO DE CAMBIO

Lewin, estudió el proceso para producir cambios efectivos. En su opinión, la mayor parte de las actividades para cambiar fracasan por dos motivos:

  1. La gente no está dispuesta (o no puede) cambiar actitudes y conductas establecidas de tiempo atrás
  2. Lewin creía que tras un breve lapso de tratar de hacer las cosas diferentes, cuando se deja solas a la persona, ésta tiende a volver a sus patrones conductuales acostumbrados.

Lewin elaboró un modelo de tres pasos consecutivos para el proceso de cambio. Se trata de "descongelar" el patrón presente de conducta, "cambiar" o desarrollar un patrón nuevo de conducta y después "recongelar" o reforzar la nueva conducta.

DESCONGELAR. Implica hace que la necesidad de cambiar resulte tan evidente que la persona o grupo la puedan ver con facilidad y aceptar, sin problemas, que el cambio se debe dar.

CAMBIAR. Encontrar y adoptar actitudes, valores o conductas nuevas con la ayuda de un agente de cambio especializado. Los miembros de la organización se identificarán con los valores, actitudes y conductas del agente y los interiorizarán cuando perciban su eficacia para el desempeño.

RECONGELAR. Convertir en norma un patrón conductual nuevo mediante mecanismos de refuerzo y apoyo.

TIPOS DE CAMBIO

Los cambios que se pueden hacer en la organización se logran modificando su estructura, su tecnología, su personal o una combinación de todos ellos.

LA ECONOMíA GLOBALIZADA

Definir globalización

La globalización es ese reconocimiento por parte de las organizaciones, de que los negocios deben tener un enfoque global en lugar de local. Se refiere a una nueva perspectiva o actitud de las relaciones con las personas de otros países. Se refiere a relaciones empresariales realizadas a través de fronteras internacionales, con un alcance, forma, cantidad y complejidad sin precedentes. Este fenómeno está compuesto por tres factores interrelacionados. La proximidad, la ubicación y la actitud.

La proximidad. Como nunca antes, los gerentes están trabajando mucho más cerca de una mayor cantidad y variedad de clientes, competidores, proveedores y reguladores gubernamentales. La actual tecnología de las comunicaciones permite que la gente de todo el mundo comparta información en cuestión de minutos.

La ubicación. La ubicación e integración de las operaciones de una organización a través de diversas fronteras internacionales forma parte de la globalización. Para denominar a esa práctica de llevar operaciones de una organización a muchos países se emplea el término "administración trasnacional"

La actitud. La globalización habla de una actitud nueva y abierta para ejercer la administración internacionalmente. Esta actitud combina una curiosidad acerca del mundo globalizado y una disposición para desarrollar las capacidades necesarias para participar en la economía global.

ámbito general

Hace sólo algunos años, el interés de casi todas las organizaciones, grandes y pequeñas, se limitaba a lo que ocurría dentro de sus fronteras nacionales. El intercambio de productos con los países vecinos era muy escaso y estaba sometido a legislaciones de marcado carácter proteccionista. Con muy pocas excepciones, el administrador de personal sólo tenía en cuenta lo que estaba ocurriendo dentro de su ámbito nacional. A principios del año 2000 las condiciones varían de manera irrevocable. Los progresos y triunfos de un país afectan a otros en zonas muy lejanas; igualmente, los desastres y contratiempos de una región se reflejan en otras. Por ejemplo. El tratado que firmaron México, Estados Unidos y Canadá para integrar sus economías obliga al administrador de recursos humanos a revisar toda su estrategia operativa Es razonable considerar que un nuevo tratado comercial entre estos países afectará en diversas maneras el costo de la mano de obra, así como su disponibilidad. De la misma forma, el administrador de recursos humanos debe estar preparado para enfrentar el hecho de que el ingreso de técnicos extranjeros al mercado de trabajo nacional incidirá en toda una gama de área: la disponibilidad de expertos en determinados mercados, las necesidades de capacitación, las nuevas legislaciones al respecto y la preparación de paquetes de compensación que resulten competitivos son sólo ejemplos aislados de la multitud de cambios que se generan a partir de la nueva situación.

Organizaciones, elemento esencial

La forma en que cada país enfoque los desafíos derivados de la economía global será determinada, en su totalidad, por el desempeño de sus organizaciones públicas y privadas. Las Organizaciones generan los empleos, productos y servicios necesarios para una economía moderna. Al vender más bienes y servicios en los mercados internaciona-les, las organizaciones pueden generar mayor riqueza para sus sociedades y contri-buir a su vez a elevar el nivel de vida de todos sus componentes.

En realidad, todos los avances significativos de nuestra época, muestran una característica común: haber sido producidos por organizaciones. Las organizaciones poseen a su vez, un elemento en común: todas están integradas por personas. Las personas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus organizaciones. Por eso no es exagerado afirmar que constituyen el recurso más preciado. Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e insta-laciones impecables pero careciera de un conjunto de personas, o éstas se conside-raran mal dirigidas, con escasos alicientes, con mínima motivación para desempeñar sus funciones, el éxito sería imposible.

Tendencias económicas mundiales

  • Mayor competencia
  • Ciclos de vida más breves de los productos
  • Importancia de exportaciones e importaciones
  • Comunicación mundial
  • Participación de nuevos países
  • Organizaciones sin fronteras
  • Reserva mundial de trabajadores

Estrategias para negocios internacionales: ¿Cómo se vuelven internacionales las compañías?

Pocas organizaciones empiezan siendo multinacionales. Es más común que la empresa pase por varias etapas para su internacionalización, y cada etapa representa una manera de realizar negocios, con mayor proximidad y contacto con los clientes de otros países.

Las dos primeras etapas implicar la exportación, es decir vender en mercados extranjeros bienes producidos en el país. En la primera etapa, las empresas solo tratan en forma pasiva con las personas y organizaciones extranjeras. En la segunda etapa, las compañías tienen trato directo con sus intereses en el exterior, aunque quizá sigan usando a terceros para hacerlo. En la tercera etapa los intereses internacionales dan forma a la composición global de la compañía en un sentido muy importante. Aunque la empresa siga siendo nacional en esencia, tiene una participación directa en la importación y exportación y tal vez en la producción de sus bienes y servicios en el exterior.

En esta coyuntura, los gerentes tienen la posibilidad de establecer relaciones contractuales formales con gerentes de otros países. Pueden recurrir a las licencias (venta de derechos para comercializar productos con nombre de marca o para usar procesos patentados o sujetos a derechos de autor), franquicias (tipo de licencia para vender paquetes de una marca registrada, equipo, materiales y lineamientos administrativos, know how). Aunque las licencias y franquicias permiten acceder a mercados extranjeros aún existen limitaciones administrativas. En la cuarta etapa, se invierte directamente creando una subsidiaria en el extrajera para tener mayor voz en la administración.

Una estrategia de alianza consiste en establecer un acuerdo con otras compañías para sumar recursos materiales, financieros y humanos y alcanzar así metas comunes. Las alianzas estratégicas son negocios en participación (joint ventures) que comprenden acciones tomadas internacionalmente por dos o más empresas y que contribuyen al cuerdo de aportar cierta cantidad de recursos. Este método conviene cuando la competencia es reñida o las exigencias tecnológicas y de capital son grandes para uno solo socio. A la vez, en los joint ventures se comparten los riesgos, es decir las compañías nacionales y extranjeras comparten los costos de producción o instalaciones para producir en el país extranjero. Esta es la forma de entrar a países donde por ley, los extranjeros no pueden ser dueños de los negocios.

Una estrategia multinacional consiste en ajustar productos, servicios y prácticas a países o regiones específicas. Esta modalidad es resultado de presiones que obligan a adaptarse al lugar en respuesta a diferencias en la demanda de los clientes, canales de distribución, exigencias del gobierno o necesidades de los empleados. Esta estrategia se basa en la premisa que los beneficios de la respuesta local serán superiores a los costos adicionales que requiere la adaptación. Estas compañías conciben el mundo como un conjunto de partes y tratan cada una de manera individual. Por tanto una multinacional aborda cada mercado por separado en virtud de las diferencias en gustos y las condiciones de la competencia.

Una estrategia global hace hincapié en la congruencia mundial en materia de operaciones, estandarización y bajos costos relativos. Las subsidiarias de los países son independientes en términos de metas, operaciones y prácticas. Los clientes de las empresas globales tienen necesidades básicamente similares en muchos países. Por tanto las principales estrategias de marketing pueden transferirse de un país a otros.

Fuerzas político legales

Las organizaciones con operaciones internacionales han de enfrentar una amplia red de fuerzas políticas y legales. Un riesgo político es la probabilidad de que las decisiones o sucesos políticos de un país influyan de modo negativo en la rentabilidad a largo plazo de una inversión.

Los factores de riesgo político pueden agruparse en cinco categorías:

  • Inestabilidad interna. Grado de subversión, revolución, asesinatos, guerrillas y crisis gubernamentales de un país.
  • Conflicto internacional. Grado de hostilidad de un país contra otros, mismo que puede ir desde la expulsión de diplomáticos hasta declaraciones de guerra.
  • Ambiente político. Probabilidad de que un gobierno de un giro hacia la extrema izquierda o derecha.
  • Ambiente económico. Refleja el grado de control gubernamental sobre los mercados y las inversiones financieras así como sobre los servicios y elementos gubernamentales de apoyo. Ejemplo: políticas de regulación, capacidad del gobierno para manejar inflación, superávit o déficit presupuestario, deuda externa, suministro de servicios de apoyo (aeropuertos, carreteras, etc.)
  • Corrupción. Grado de desconfianza que se percibe en instituciones incluyendo el gobierno.

LA CADENA DE VALOR

Todas las empresas buscan lograr Ventajas Competitivas (capacidad o circunstancia que permite que una empresa obtenga utilidades superiores a la media en una industria)) en su negocio, y hay muchos modos distintos de hacerlo.Las VC no se pueden comprender analizando a la empresa como un todo, y por eso resulta útil usar el modelo de la Cadena de Valor, desarrollado por el Prof. Michael Porter, de la Universidad de Harvard, en los años 80.

Definiendo valor

  • VALOR es la cantidad de dinero que los clientes están dispuestos a pagar por los productos o servicios de la empresa.
  • ACTIVIDAD DE VALOR es cada actividad que desempeña la empresa y que agrega valor para los clientes. Hay actividades que no lo agregan.
  • MARGEN es la diferencia entre el valor total y el costo total.
  • CADENA DE VALOR (CdeV) es la disgregación de la actividad total de la empresa en actividades individuales diferentes. Esta clase de análisis permite comprender los costos de la empresa, y hallar fuentes de diferenciación.
  • El SISTEMA DE VALOR combina la CdeV propia con las de los proveedores, canales de distribución y clientes, considerando que el producto de la empresa es parte de la CdeV del cliente.

Diferentes empresas del mismo sector tienen diferentes cadenas de valor dependiendo de su historia, estrategia, posición en el sector, recursos, etcétera.

Componentes de la cadena de valor

La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor añadido en una organización en dos tipos: las actividades primarias y las actividades de apoyo o auxiliares.

ACTIVIDADES PRIMARIAS

  • Logística interna: se refiere a los bienes obtenidos por organizaciones proveedoras listos para ser utilizados y transformados en el producto final.
  • Producción (Operaciones). Las materias primas y bienes son transformados en producto final. El valor es agregado al producto en esta etapa en la medida en que éste vaya moviéndose por la línea de producción.
  • Logística externa. Una vez los productos son manufacturados están listos para ser distribuidos a mayoristas, intermediarios, minoristas, usuarios, etc. Y esta es la actividad principal de la logística externa; llevarlo al consumidor final.
  • Marketing y ventas. El marketing asegura que el producto esté dirigido hacia el segmento del mercado correcto. La mezcla de marketing se usa para establecer estrategias específicas, ventajas competitivas y cualquier otra ventaja es claramente comunicada al grupo objetivo por el uso de la mezcla promocional.
  • Servicio. Después que el producto se haya vendido, ¿qué servicios de apoyo ofrece la organización al cliente? éste puede venir como un servicio post- venta, garantía, entrenamientos, asesorías, etc.

El uso adecuado de las actividades anteriores o la combinación de las mismas permitirá desarrollar ventajas competitivas para la empresa.

ACTIVIDADES DE APOYO

Las actividades de apoyo asisten a las actividades primarias ayudando a la organización a lograr sus ventajas competitivas. En estas encontramos:

  • Abastecimiento. Este departamento debe surtir de material prima a la organización obteniendo los mejores precios y la mejor calidad.
  • Desarrollo de tecnología. Se refiere al uso de la tecnología para obtener una ventaja competitiva dentro de la organización. Dicha tecnología puede ser usada en la producción para reducir costos o en la I&D para desarrollar nuevos productos, o vía internet para facilitarle a los consumidores el acceso a la organización y sus productos.
  • RRHH. La organización deberá recrutar, entrenar y contratar el personal adecuado para la organización si desea cumplir sus objetivos. El personal deberá de estar motivado con salarios justos e incentivos que les permitan trabajar con eficiencia.
  • Infraestructura. Cada organización necesita asegurarse que su estructura financiera, legal y gerencial trabaja eficientemente y está ayudando a la organización a desarrollarse.

Como se puede observar, la cadena de valor engloba toda la organización y analiza cómo las actividades primarias y secundarias trabajan conjuntamente para ayudar a la empresa a generar ventajas competitivas sostenibles.

La tarea de la empresa es valorar los costos y rendimientos en cada actividad creadora de valor, así como los costos y rendimientos de los competidores, como puntos de referencia y buscar mejoras. En la medida en que la empresa desarrolle una actividad mejor que la de los competidores, podrá alcanzar una ventaja competitiva. El éxito de la empresa depende no solo de cómo realiza cada departamento sus tareas, sino también de cómo se coordinan las actividades entre los distintos departamentos.

Finalmente, el separar las actividades que realiza la empresa para analizarlas individualmente, brinda oportunidades de mejorar la calidad con que se las realiza, hallar modos de hacerla mejor o de agregar más valor para el cliente... o de dejar de hacerla si encontramos actividades que son parte de la rutina pero ya no agregan valor.

EL GERENTE

Un gerente es una persona que planea, organiza, dirige y controla la asignación de recursos humanos, financieros y de información para lograr los objetivos de la organización. Entre los diversos tipos de gerentes se cuentan los gerentes de departamento, producto, planta, división, etc. Lo que tienen en común es la responsabilidad por los esfuerzos de un grupo de personas que comparten un objetivo y el acceso a los recursos que el grupo emplea para lograr su objetivo.

Tipos de gerentes

  • Gerentes de primera línea. Gerentes que son solo responsables del trabajo de los empleados de operaciones y que no supervisan a otros gerentes, representan el nivel "primero" o más bajo de gerentes en la jerarquía de una organización.
  • Gerentes medios. Dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos y en ocasiones también las de empleados de operaciones; a su vez, dependen de gerentes de nivel más alto.
  • Alta gerencia. Gerentes responsables de la administración general de la organización; establecen políticas operativas y guían la interactuación de la organización y su entorno. Reciben el nombre de ejecutivos.
  • Gerentes funcionales. Solo es responsable de un área funcional, por ejemplo, la producción, mercadotecnia o finanzas.
  • Gerentes generales. Es la persona responsable de todas las actividades funcionales; por ejemplo, producción, ventas y finanzas de una organización, como una compañía y subsidiaria.

Es importante recordar que tanto los gerentes generales como los funcionales planifican, organiza, dirigen y controlan relaciones con el tiempo. La diferencia radica en el alcance de las actividades que supervisan.

Habilidades del gerente

Fayol identificó tres tipos de habilidades básicas que todo gerente necesita tener: la técnica, la humanística y la conceptual. La habilidad técnica, es la destreza para usar procedimientos, técnicas y conocimientos de un campo especializado. La habilidad humanística es la destreza para trabajar con otros, entenderos y motivarlos, sea en forma individual o en grupos. La habilidad conceptual es la pericia para coordinar e integrar todas las actividades e intereses de una organización. ésta implica comprender la organización como un todo, entender como una de sus partes dependen de otras y anticipar cómo un cambio en aluna de las partes afectará al todo.

La habilidad técnica es más importante en los niveles bajos. La habilidad humanista aunque importante para todos, es primordial para los mandos medios; su capacidad para despertar las habilidades técnicas de sus subalternos es más importante que su eficiencia técnica personal. Por último, la importancia de la habilidad conceptual va aumentando conforme se asciende por los estratos de un sistema administrativo. Es importante que los niveles altos entiendan la gama entera de relaciones y el lugar de la organización en el tiempo.

COMPETENCIAS GERENCIALES

Las competencias gerenciales son conjuntos de conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que necesita una persona para ser eficiente en una amplia gama de labores gerencias y en diversas organizaciones. Estas son:

  • Comunicación
  1. Comunicación informal
  2. Comunicación formal
  3. negociación
  • Planeación y administración
  1. Recopilar información, analizarla y resolver problemas
  2. Planear y organizar proyectos
  3. Administrar el tiempo
  4. Presupuestar y administrar las finanzas
  • Trabajo en equipo
  1. Formación de equipos
  2. Creación de ambientes de apoyo
  3. Manejo de las dinámicas del equipo
  • Acción estratégica
  1. Entender el sector industrial
  2. Comprender la organización
  3. Adoptar acciones estratégicas
  • Conciencia global (globalización)
  1. Conocimiento y comprensión de la cultura
  2. Apertura y sensibilidad cultural
  • Manejo de personal
  1. Integridad y comportamiento ético
  2. Dinamismo y capacidad de resistencia
  3. Equilibrio entre exigencias laborales y personales
  4. Conciencia y desarrollo personales

Estas seis competencias son esenciales para la eficacia gerencia. Tener en mente estas competencias le ayudará al gerente a considerar formas en que puede mejorar su desempeño aplicando el material que está estudiando en las labores que así lo exijan.

INICIATIVA EMPRESARIAL

EL SIGNIFICADO DEL ESPíRITU EMPRENDEDOR

La función específica de los emprendedores es la capacidad para tomar los factores de producción (tierra, trabajo y capital) y usarlos para producir los bienes o servicios nuevos. El emprendedor percibe oportunidades que otros ejecutivos no ven o no les interesan, es el iniciador de una nueva empresa.

Algunos emprendedores usan información, al alcance de todos, para producir algo nuevo, otros emprendedores ven oportunidades para negocios nuevos. Básicamente el emprendedor detecta una necesidad y después reúne la mano de obra, los materiales y el capital que se necesita para satisfacer esa necesidad. El emprendedor crea una organización como medio para ofrecer algo nuevo a los clientes, empleados u otros grupos de interés.

EL ESPíRITU EMPRENDEDOR Y LA ADMINISTRACION

El espíritu emprendedor es diferente de la administración. Mientras que el espíritu emprendedor implica iniciar cambios en la producción, mientras que la administración implica la coordinación en forma constante del proceso de producción.

El espíritu emprendedor se refiere sobre todo al cambio. Los emprendedores consideran que el cambio es la norma. Por regla general, no propician el cambio ellos mismos (es decir, no suelen ser inventores). Sin embargo, el emprendedor siempre busca el cambio, responde ante él y lo explota como una oportunidad.

BENEFICIOS DEL ESPíRITU EMPRENDEDOR

El espíritu emprendedor produce, cuando menos, cuatro beneficios sociales.

  • El crecimiento económico. Un motivo por el cual los economistas empezaros a prestar más atención a las pequeñas empresas nuevas es que, al parecer, son las que proporcionan la mayor parte de los empleos nuevos de la economía, ayudando al crecimiento económico de cualquier país.
  • La productividad. La capacidad para producir más bienes y servicios con menos mano de obra y otros insumos se representa con el espíritu emprendedor, que juega un papel importante para elevar la productividad.
  • Las tecnologías, los productos y servicios nuevos. Otra consecuencia del vínculo entre el espíritu emprendedor y el cambio es el papel que desempeñan los emprendedores cuando fomentan tecnologías, productos o servicios innovadores. Muchas de las personas que los han inventado han sido empleados de grandes corporaciones que se han visto en la necesidad de crear algo nuevo para hacer más eficientes sus procesos.
  • Cambios en los mercados. Los empresarios aumentan la competencia en los mercados alterando los mismos.

ETICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

La responsabilidad social de las empresas habla de lo que hace la organización para influir en la sociedad en la que existe. El término ética se entiende, en términos generales y simples, como la forma en que nuestras decisiones afectan a los demás. Asimismo, es el estudio de los derechos y obligaciones de las personas, de las reglas morales que las personas aplican cuando toman decisiones y de la esencia de las relaciones personales.

ética y responsabilidad social son conceptos que se refieren, fundamentalmente, a la calidad de nuestras relaciones a través del tiempo. El escándalo de los mercados, la corrupción de los negocios, la creciente interrelación entre culturas diferentes son algunos de los temas que han sacado a la luz las interrogantes sobre la responsabilidad social y la ética en los negocios.

CUATRO FUERZAS QUE DAN FORMA AL COMPORTAMIENTO éTICO

En el sentido más elemental, ética es el conjunto de valores y reglas que definen los comportamientos correctos e incorrectos; señalan cuándo es aceptable una acción y cuando resulta inadmisible. En la siguiente figura se identifican cuatro fuerzas básicas que influyen en la conducta ética de los individuos y las organizaciones.

  • Normas y cultura de la sociedad. Buena parte de las opiniones sobre lo que es ético proviene de la sociedad en que tienen lugar los actos de los individuos. Los medios de comunicación exponen y dan cuenta de decisiones que luego diferentes críticos juzgan de forma pública.
  • Leyes y reglamentos. Lo que una sociedad interpreta como ético a menudo termina por expresarse en leyes, reglamentos gubernamentales y decisiones judiciales. Las leyes son valores y normas sociales que se hacen cumplir en los tribunales. Sin embargo, la legalidad de las acciones y decisiones no por fuerza las vuelven éticas.
  • Prácticas y cultura organizacionales. Las organizaciones influyen en las acciones de los empleados de manera tanto formal como informal. Para ofrecer orientación formal a sus trabajadores la empresa debe establecer políticas claras que definan las acciones éticas y las distingan de las que no lo son. Un código de ética plantea los principios que se espera sigan los empleados en sus acciones y proceder dentro de la organización. Estos códigos ayudan a entender las normas y valores de las organizaciones y ofrecen reglas básicas para decidir que comportamiento resulta aceptable.
  • Puntos de vista individuales. Los individuos tienen sus valores e ideas sobre lo que es correcto y lo que no. En ocasiones el punto de vista personal converge con la perspectiva de su organización y de la sociedad en su conjunto pero no siempre es así. Los estudios psicológicos sobre el comportamiento ético sugieren que las personas desarrollan la moran desde la infancia hasta la edad adulta. A medida que crecen y maduran, se modifican sus criterios éticos y modelos de razonamiento moral.

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