di leadership

INTRODUZIONE

L'obiettivo della mia ricerca consiste nell'analizzare la fattispecie della leadership a livello aziendale che, attraverso la visione di differenti tipologie di modelli, hanno interpretato nel tempo questo concetto. La leadership è vista come un'interazione tra coloro che in una determinata struttura sociale occupano la posizione più importante: il “leader” con i restanti individui che costituiscono il gruppo.

Tale tesi si occupa di esaminare le differenti tipologie, con relativi aspetti positivi e negativi, e le problematiche connesse alla funzione di leader che si può definire come il soggetto che occupa la posizione più elevata in una qualsiasi struttura caratterizzata da una gerarchia.

Il primo aspetto che verrà trattato è quello di leadership a livello generale definendo il concetto e descrivendo le qualità, gli stili e le sfide tipiche che un leader deve affrontare; tale rispecchia colui che più degli altri deve proporre idee ed attività, volte a stimolare il gruppo; è quella persona che dirige gli altri, utilizzando mezzi per influenzare i componenti del gruppo a modificare il loro comportamento; è l'individuo in cui si identificano i gregari. L'aspetto principale che contraddistingue il leader è la capacità di persuadere gli altri componenti del gruppo più di quanto gli altri possano condizionare lui stesso. Successivamente verrà definito il significato che sta alla base del leader come guida di un gruppo, ovvero la motivazione. Il leader, infatti è il soggetto ritenuto dai collaboratori, più idoneo a ricoprire il proprio ruolo, anche se alle volte non lo è, ed è colui che riesce a spronare nel modo giusto i colleghi affinché giungano ad un obiettivo specifico, definito da lui stesso. Egli deve essere anche la persona che dispensa punizioni, che elargisce rinforzi positivi, che “adopera” il gruppo al fine di condividere con questo la propria visione. La parte finale del mio lavoro consiste nello studio dei differenti modelli che interpretano il concetto di leadership i quali, pur essendo distinguibili dal punto di vista ideologico, sono accomunati dalla medesima linea guida: il leader viene riconosciuto come colui in grado di capeggiare un gruppo di persone e se stesso al fine del conseguimento di un obiettivo. Verranno esaminate le osservazioni e le analisi sull'argomento di differenti studiosi; come Robert Tannenbaum e Warren Schmidt, Robert House, Paul Hersey e Ken Blanchard. L'interpretazione del significato di leadership è davvero varia in quanto si presta a differenti modalità di approccio che permettono di avanzare diverse ipotesi per raggiungere una spiegazione che sia la più completa possibile. La leadership, prima di essere un argomento astratto di discussione, sembrerebbe consistere in un bisogno concreto dell'uomo; ogni creatura vivente in una comunità ha bisogno di qualcuno che governi, ovvero di un leader.

CAPITOLO 1

LA LEADERSHIP

1.1 Concetto di leadership

La parola leader deriva dal verbo inglese “to lead” che significa condurre, guidare, dirigere. Nell'antico Germanico, idioma da cui la parola trae origine, significava principalmente andare. Etimologicamente “to lead” è: andare per primo.

Il leader è colui che è in grado di guidare un gruppo di persone (che vengono definite followers, ovvero coloro che seguono); è colui che conduce una squadra al raggiungimento dei risultati.

Dalle varie esplicazioni del concetto di leader e conseguentemente di quello di leadership emergono principalmente due aspetti chiave che sono alla base del concetto di leader e conseguentemente a quello di leadership: gli obiettivi e le persone. In base agli elementi su cui si focalizza l'attenzione, si possono distinguere tre diverse definizioni.

La prima classe di definizioni pone l'attenzione sulla del leader e sulle sue abilità intrinseche come uomo guida. Questo esamina le sue doti e il suo talento tralasciando ad altre analisi, tutto ciò che lo circonda.

La seconda classe di definizioni focalizza l'attenzione sul carisma, sulla direzione, sull'impulso che un individuo riesce ad imprimere ad altre persone o ad un gruppo, con il consenso o meno degli altri, senza porre nessun tipo di obbligo o costrizione.

L'ultima classe di definizioni porge l'attenzione sulla bravura e sull'ingegnosità del leader al fine del raggiungimento, attraverso determinate azioni, qualunque esse siano, degli obiettivi prestabiliti.

Il leader è colui che non ha nessun dubbio sugli obiettivi da raggiungere, sulla direzione in cui condurre il suo gruppo; egli lavora coi followers al fine di migliorare le modalità d'azione.

Leader non è un concetto legato ad un qualcosa in particolare bensì a ciò che si fa e, soprattutto, al come lo si persegue. In ogni contesto ci possono essere differenti leader: può essere leader il capo di una divisione aziendale, un giocatore di una squadra di calcio, un bambino che detta le regole del gioco, un capo di stato; leader è colui che decide cosa fare e come farlo.

Nella vita quotidiana quando si parla di un leader si pensa in primis ad un dirigente o ad un amministratore delegato di un azienda, ma tale la si può ritrovare in ogni ambito della nostra vita.

È molto importante capire che non si può scindere il concetto dall'ambito in cui si applica: una persona può essere un leader in un campo e seguace in altro; pensiamo ad esempio ad un calciatore leader della propria squadra ma nella vita quotidiana seguace di altre persone a causa di particolari insicurezze.

Verrebbe da pensare che tutti possono essere leader in determinate situazioni o in momenti specifici della loro vita: questo non è possibile perché non tutti possiedono le capacità per esserlo e quelle abilità che vengono definite come “doti di leadership”.

Esistono persone, che si trovano in posizioni di comando, ma non sono in grado di comandare, non riescono a farsi ascoltare, non possiedono quella attitudine di poter influenzare in modo positivo gli altri con le proprie idee in modo da poter raggiungere l'obiettivo comune prestabilito; esistono, invece, persone in grado di assumere questo ruolo in modo naturale: incarnando, in tale modo, il vero leader.

Secondo l'ottica di tale analisi, la leadership sarebbe strettamente legata alla comunicazione e alla motivazione.

L'aspetto fondamentale non consiste solamente nel saper realizzare qualsiasi obiettivo e nell'avere molte abilità nell'ambito specifico bensì nella capacità di saper influenzare nel modo migliore possibile il team, motivandolo, al fine di raggiungere lo scopo per cui si è lavorato.

La motivazione personale connessa alle modalità d'azione è fondamentale: infatti ogni leader ha la propria vision e la leadership è fondamentalmente motivazionale. Occorre che il leader sia in grado di usare la propria dote o talento che lo rende presente e efficace in ogni situazione, in modo tale da orientarlo verso un obiettivo condiviso e utile anche per gli altri.

In conclusione possiamo definire due tipologie di leadership analizzate da studiosi come James MacGregor Burns e poi Bernard Bass; i quali distinguono il transactional leader e il transformational leader.

Il transactional leader è colui che esercita la propria autorità, ricevendo qualcosa in cambio; solitamente è una persona con una forte personalità tale da essere nelle condizioni di giungere all'obiettivo il prima possibile attraverso direttive e azioni specifiche. Tra il leader e il follower viene a stabilirsi un rapporto che dura fino a quando entrambi riescono a raggiungere il risultato stabilito e conseguentemente ad ottenere qualcosa in cambio dal loro impegno; tale rapporto è incentivato dal fatto che i followers vengono motivati dal leader con ricompense e punizioni.

Il transformational leader, invece, è quel soggetto che riesce a condurre gli altri senza pretendere niente in cambio; motiva, stimola senza chiedere nessun sostegno e soprattutto senza trarre nessun tipo di vantaggio e segue solo il suo istinto di guida e l'abilità di motivatore. Questo tipo di leader, in genere, ha un forte carattere tale da essere seguito da ogni persona del suo gruppo senza ricorrere a coercizioni. Il transformational leader è una persona carismatica, capace di trasformare l'azienda e di stimolare i propri followers, inseguendo obiettivi a medio e lungo termine.

Gli elementi fondamentali della leadership sono il team e la vision, il compito del leader è quello di saper instaurare un rapporto ottimale con il gruppo, basato sulla comunicazione, al fine di raggiungere lo scopo comune. Quando le persone colgono la vision, sono in grado di comprendere che il proprio lavoro quotidiano dà sostegno all'obiettivo comune; se il gruppo non dovesse essere in capace di collegare il proprio lavoro alla vision, sarebbe chiaro indice che la comunicazione del dirigente è deficitaria, o che il leader non ha spronato in modo significativo i propri collaboratori.

Il leader, quindi deve creare attraverso le proprie abilità una vera e propria cultura aziendale in modo che tutti siano diretti nella stessa direzione.

1.2 Stili di leadership

La distinzione tra differenti tipologie di leadership viene delineata, di fatto, dopo un'analisi effettuata dallo studioso Stogdill nella quale si afferma che non è possibile individuare dei tratti universali di un leader, bensì solamente dei tratti specifici in funzione delle caratteristiche dell'organizzazione. Tratti come la creatività risultano meno adeguati in contesti fortemente burocratici ma, al contrario, sono fondamentali in situazioni in cui si ha la propensione a sviluppare qualcosa di innovativo o qualora si tenda all'inserimento della propria attività in un nuovo mercato.

Lo studio effettivo venne fatto da Lewin, Lippitt e White nel 1939, che focalizzarono la propria attenzione sugli stili di conduzione dei gruppi; tale indagine fu una delle più rilevanti del periodo, in quanto si osservò il tema della leadership in una differente ottica.

La particolarità della loro iniziativa risiede nella scelta di approfondire il problema dell'influenza dello stile di leadership sul comportamento del gruppo sia secondo il clima affettivo che si viene a creare tra il leader e il gruppo e sia secondo la divisione dei compiti.

Gli esperimenti sono stati condotti nelle scuole con ragazzi di 10 anni divisi in vari gruppi in cui facevano capo un adulto che si doveva comportare in modo differente, creando tre diverse “atmosfere sociali”.

Come risultato dell'esperimento, i tre studiosi giunsero a suddividere gli stili di leadership in tre categorie:

- lo stile autocratico;

- lo stile democratico;

- lo stile permissivo o del “lascia fare”.

Con lo stile autocratico il leader tende a centralizzare tutta l'autorità su sé stesso, stabilendo cosa fare, come agire e decidendo i tempi necessari per fare. Egli regola tutta l'attività del gruppo, imponendo i metodi di lavoro e i compiti dei singoli: non prende parte al lavoro comune, non ascolta il parere altrui e segue il proprio istinto e volontà, inoltre gestisce la propria autorità attraverso il controllo e le ricompense, attraverso la coercizione.

Nello stile democratico i componenti del gruppo partecipano al processo decisionale degli obiettivi, sentendosi coinvolti nel progetto; in questo modo il leader riesce ad integrare i suoi obiettivi con quelli dei singoli individui. Il leader cerca la collaborazione di tutti, ascolta ogni parere, perché ognuno è importante per il progetto e per la sua soluzione. Egli sottopone ogni questione alle decisione del gruppo, che stabilisce di comune accordo, attività e metodi; lascia che ognuno lavori con chi vuole e cerca di essere uno del gruppo.

In questo modo si crea un rapporto molto intenso tra il leader e il follower che tende a oltrepassare il livello lavorativo, perché si genera una migliore comunicazione con il proprio staff e una conoscenza più intensa della singola persona. Il lavoro sarà più difficile e impegnativo, ma sicuramente più “confortevole” e motivante in quanto il singolo è libero di esprimere il proprio parere senza alcun problema e, di conseguenza il raggiungimento dell'obiettivo avverrà con più facilità ed entusiasmo. In un approccio democratico, infatti, il rendimento lavorativo è sicuramente più alto rispetto allo stile autocratico.

Il terzo e ultimo stile è quello permissivo o del “lascia fare” nel quale il leader riduce al minimo la sua partecipazione, fornisce ciò di cui vi è il bisogno ma lascia che ognuno lo utilizzi come meglio crede, risponde alle domande ma non partecipa spontaneamente.

Il leader rimane in disparte lasciando completamente il controllo al team, probabilmente non avendo le conoscenze adatte o perché ritiene che il gruppo possegga il necessario per il raggiungimento dell'obiettivo. Egli diventa totalmente “passivo”, evita ogni tipo di relazione col gruppo e limita le azioni allo stretto necessario.

L'esperimento ha condotto a risultati interessanti, ha evidenziato come lo stile autocratico portava a risultati migliori in presenza del leader, anche se erano percepibili i sentimenti negativi nei suoi riguardi da parte dei componenti del gruppo.

La prestazione del gruppo condotto con stile democratico aveva portato anch'esso a notevoli risultati con un fattore in più rispetto a quello autocratico, consistente nel fatto che si era instaurato un rapporto affettivo tra leader e i membri del gruppo.

Questa tecnica, quindi, riusciva a contribuire ad una maggiore efficienza lavorativa oltre che a creare un clima sereno nell'ambiente lavorativo.

Nell'ultimo stile, invece, non si è riuscito a creare nulla di positivo, né a livello di prestazioni né a livello di clima sociale.

Volendo riassumere i concetti dell'esperimento, si potrebbe identificare:

- il leader autoritario come un leader orientato esclusivamente al compito e che punta solo al risultato trascurando ogni tipo di rapporto personale;

- il leader democratico come una persona orientata alla relazione, cioè che utilizza le sue energie per instaurare degli ottimi rapporti con i componenti del suo gruppo.

- Il leader troppo permissivo che non interviene nella conduzione dei followers in quanto ritiene che questi siano in grado di operare per conto proprio.

La 1 illustra al meglio quanto detto; la libertà dei membri va da un livello minimo nello stile autocratico, ad un massimo, in quella democratica. La leadership permissiva o del “lascia fare” è una esagerazione di quella democratica che porta all'anarchia.

Da questo grafico si può dedurre che la leadership più efficace è quella che riesce a trovare il migliore equilibrio tra l'orientamento alla relazione e l'orientamento al compito.

Attraverso tale analisi degli stili, abbiamo potuto notare che non esiste una tipologia “assoluta”, ma il miglior leader è colui che riesce a trovare la giusta combinazione tra gli stili, riuscendo ad adattarsi nel migliore dei modi, ad ogni situazione che si viene a creare.

Il miglior leader deve tenere conto che la variazione di rapporto con il gruppo implica il continuo cambiamento di soluzioni da trovare e di problemi da risolvere; deve considerare fattori come scadenze da rispettare, la fiducia del gruppo, conflitti interni al gruppo, preparazione e competenze dei singoli e cercare nuove soluzioni in tempi rapidi.

1.3 Qualità del leader

Quando pensiamo alla parola leader, facciamo subito riferimento al presidente, capo della propria azienda, ma va precisato che solo alle volte queste due parole coincidono e che generalmente non hanno lo stesso significato, bensì descrivono due tipologie di persone differenti.

Ci sono leader che utilizzano il loro potere in base al ruolo che hanno all'interno del contesto lavorativo: questi sono i veri leader in quanto hanno la carica per poter usufruire dei loro poteri e le abilità per essere un'ottima guida ed è in questo caso che si identificano con la parola capo.

Non è detto che tutti i capi siano dei leader e più precisamente non è detto che chi ricopre una carica, con una responsabilità all'interno di un'azienda, sia in grado di essere leader semplicemente perché non possiede quelle che si definiscono “doti di leadership”.

Quanto detto significa, che tali persone, pur avendo cariche di responsabilità e decisionali, non sanno condurre a nulla perché non ne hanno le capacità e quindi non sono dei veri leader.

In conclusione, possiamo dire che non tutti i capi sono leader ma tutti i capi dovrebbero esserlo per giustificare al meglio la carica ricoperta.

Il vero leader possiede delle caratteristiche e delle capacità innate, da ritenersi indispensabili per identificarsi nella di guida, le principali sono:

- Self-awareness (coscienza di sé): Il leader è pienamente cosciente delle proprie capacità, della propria intelligenza e sa come usare queste doti per raggiungere obiettivi ben precisi. Tuttavia, coscienza di sé non è da confondere con immodestia e presunzione.

- Credibilità: Tutti coloro che hanno a che fare con lui lo reputano una persona credibile ed affidabile; è importante che il team, che le persone in generale, si fidino di lui. Il leader è sempre ritenuto credibile.

- Empatia: Il leader è capace di comprendere gli altri, di “sentire” le persone, di capire quello che provano.

- Onestà: Il vero leader è una persona onesta, corretta e leale nei confronti degli altri leader così come nei confronti del proprio gruppo di lavoro. Il leader è la persona di cui ci si fida, nella quale si ripone fiducia.

- Comunicazione: Si tratta della capacità di farsi capire, ovvero la bravura di esprimere chiaramente le idee e gli obiettivi da raggiungere; il bravo leader sa comunicare, sa capire gli altri e sa farsi comprendere dagli altri.

- Active listening: Capacità di ascoltare e di capire.

- Vision: Il vero leader ha sempre una vision, ha sempre ben definiti nella mente gli obiettivi da raggiungere, ed ha l'abilità di trasmettere al meglio la vision al proprio gruppo.

Attraverso queste doti il leader deve riuscire a stimolare al meglio i followers dando un senso a ciò che fanno; devono riuscire a dare alla routine il significato di una sfida. La parte più difficile è sicuramente quella di saper comunicare e facilitare la comunicazione per diffondere i valori aziendali, per guidare il gruppo al raggiungimento degli obiettivi, concordare con i collaboratori gli obiettivi specifici e saper dosare al meglio riconoscimenti e punizioni a seconda del lavoro svolto.

1.3.1 La teoria del grande uomo

La storia ci insegna che i più importanti eventi accaduti nei secoli passati sono stati tutti caratterizzati dalla presenza di soggetti dotati di grande personalità: dei veri e propri leader.

Secondo i più grandi fautori della teoria del grande uomo, tutti i grandi protagonisti degli accadimenti storici che hanno comportato le più importanti svolte per l'umanità hanno in comune molti aspetti del loro carattere.

Si è cercato di trovare una metodologia che fosse in grado di studiare ogni profilo al fine di capire se ci potesse essere un filo logico che li unisse, e dedurre da ciò, un possibile modello in grado di delineare il profilo ideale di leader. Attraverso diverse analisi effettuate da numerosi studiosi, non si è mai riuscito ad associare al concetto di leadership una caratteristica unanime della personalità umana o una comune motivazione per una spiegazione oggettiva.

Nel corso dei secoli, gli studi si sono sempre più incentrati sulle caratteristiche del leader come persona, fino ad esaminare i singoli tratti della personalità, come la forza di volontà, la fiducia in sé, il carisma, l'intelligenza. Quest'ultima è sicuramente la caratteristica più studiata in quanto esiste una tendenza per cui i leader risultano più intelligenti dei followers; ma questo vale solo nelle situazioni in cui un team deve risolvere determinati problemi, mentre in altri, come nei compiti pratici, l'intelligenza può essere un ostacolo. Alcune volte la differenza può risultare talmente marcata che non porta a nulla, in quanto, il leader non riesce a trasmettere ai suoi seguaci la propria vision; in questo caso è meglio che lui stesso si allontani dal gruppo che non capisce e da cui non è capito.

Secondo il più grande sostenitore della teoria del grande uomo, lo storico Thomas Carlyle, erano proprio queste doti che distinguevano i leader da tutti gli altri; attraverso le loro abilità, essi riuscivano ad effettuare cambiamenti, alle volte radicali, ad introdurre nuovi filoni di pensiero e ad effettuare delle vere e proprie rivoluzioni.

L'idea base di Thomas Carlyle è che personaggi come Adolf Hitler, Maometto, Martin Lutero, Napoleone, Martin Luther King, trionfando grazie alle loro individualità, hanno scritto la storia.

Tale teoria non poteva che subire delle forti critiche, in quanto poco chiara e di stampo non scientifico; il promotore della disapprovazione fu Herbert Spencer che riteneva assurdo attribuire tutti i più rilevanti eventi passati ad un singolo soggetto.

Egli affermava che è insensato attribuire tutto il merito al singolo perché un'unica persona può fare ben poco se non è seguita da un gruppo che sostiene le sue idee. L'ambiente, la società, il livello culturale e le tecnologie che orbitavano intorno alla guida erano la chiave di tutto; secondo Herbert erano questi i fattori che portavano maggiore influenza.

Anche quando il leader dimostrava le sue forti abilità di trascinatore, il valore della sua leadership dipendeva dalle doti del gruppo che lo sosteneva e dalle proprie capacità di far fronte ad ogni differente situazione. Riflettendo su tutti gli avvenimenti storici possiamo dire che il contributo di ogni singola persona è stata fondamentale per la realizzazione di qualunque episodio, ed ognuno di loro non può essere dimenticato perché è parte integrante della storia.

Non tutti gli uomini però sono ricordati nella storiografia perché, pur avendo le stesse potenzialità dei loro simili, non sono riusciti a far sentire la loro voce influenzando intere società, a causa delle mancate doti di leadership.

1.4 Sfide della leadership

La leadership, come abbiamo visto fino ad ora, si basa fondamentalmente su tre azioni principali:

- la guida: inteso come il condurre, avere la visione e il coraggio, consolidare le nuove ideologie nel gruppo;

- la motivazione: inteso come il coinvolgere, il comunicare le idee, il condividere;

- la costruzione: inteso come il pianificare le singole azioni, riconoscere i bisogni del gruppo, avere il pieno controllo della propria organizzazione.

A fronte di un continuo e rapido cambiamento delle cause di turbolenza a livello organizzativo, l'instabilità dei contesti aumenta a livelli sempre più critici e difficoltosi da fronteggiare. Il bravo leader, deve essere in grado di far fronte e gestire al meglio il proprio gruppo di lavoro. Il leader, affinché possa essere in grado di rendere il proprio organigramma sempre efficiente, deve stare sempre al passo con i continui cambiamenti diventando, come la definizione citata nello studio effettuato da Tichy e Devanna[1] nel 1986, un leader trasformazionale.

Il leader trasformazionale deve essere in grado di modificare il proprio comportamento, sfruttando al meglio le proprie abilità e cercando di mantenere la propria vision e di trasmetterla nel migliore dei modi al proprio gruppo; egli, deve essere abile nel riconoscere una possibile delusione della sua vision iniziale ed avere la capacità di crearne una nuova a seconda delle necessità. Laddove il cambiamento non solo è da affrontare ma, in particolare da prevedere, la parola chiave della leadership diviene “sfida”.

La leadership challenging di Kouzes e Posner[2] del 1987 è un forte segnale che indica le difficoltà che i leader incontrano ad alti livelli. Il profilo di questa leadership viene descritto attraverso diversi punti chiave che rispecchiano cinque funzioni fondamentali ( 2).

Le sfide della leadership vengono espresse secondo i cinque punti definiti nella 2, queste sono:

1) Sfidare i processi (challenging the process): Attraverso l'esperienza, lo studio continuo all'innovazione e grazie alla collaborazione di tutto il team, si cerca di cambiare i processi consolidati da tempo, tentando di attuare novità per orientare l'organizzazione verso procedure maggiormente efficaci. Tutto ciò implica l'assunzione del rischio in quanto si attuano procedure mai effettuate prima con la conseguenza della possibilità di far fronte a spiacevoli inconvenienti oppure di rendersi conto che tutto quello a cui si è pensato non serve a nulla. Sfidare i processi significa anche effettuare nuovi tentativi e continue verifiche, imparando ad apprendere sia dai successi che dagli errori. La collaborazione di tutti è importante, in quanto, può condurre a nuove idee e soluzioni che possono essere di aiuto; dunque è necessario incoraggiare la capacità di pensare comune aumentando così le opportunità di scelta.

2) Ispirare una visione condivisa (inspiring a shared vision): Questo compito è alla base di tutto, in quanto avere una vision comune è fondamentale. Prima di tutto il leader deve guardare al futuro, cercando di delineare al meglio la vision secondo le esigenze e valutando l'esperienza passata, verificando la praticabilità e la fattibilità. Il bravo leader, inoltre, deve riuscire a trasmettere a tutti la missione cercando di tendere al raggiungimento degli obiettivi del team, indicando la direzione comune verso le sfide da affrontare nel cammino verso la meta.

3) Favorire la possibilità d'azione dei collaboratori (enabling others to act): È molto importante avere la fiducia di tutti i componenti del gruppo, in questo modo si riesce ad ottenere la miglior collaborazione di ognuno, convogliando gli obiettivi dei singoli nella vision del team. Questo accresce la possibilità di interazione, passando dalla pianificazione alla realizzazione di vere e proprie partnership per la risoluzione dei problemi. Il leader deve essere in grado di promuovere la collaborazione sostenendo il perseguimento di obiettivi cooperativi, incoraggiando la fiducia reciproca; questo significa basarsi sui risultati ottenuti e non sui fallimenti.

4) Indicare la strada (modeling the way): Il team deve seguire il leader verso la meta orientando le proprie azioni nella direzione giusta in modo coerente ed efficace. Questo è possibile se tutto viene effettuato in modo chiaro rendendo partecipi tutti; il leader deve riuscire a motivare in modo continuo il gruppo, non solo incoraggiandolo ma anche conseguendo a questo piccoli riconoscimenti per ogni piccola vittoria. Egli deve essere l'esempio, esprimendo comportamenti privi di contraddizioni e chiari, stabilendo direzioni d'azione costanti.

5) Incoraggiare le persone (encouraging the heart): Il leader deve stimolare i singoli soggetti, facendo crescere la loro passione nel lavoro e cercando di rendere le sfide fattibili, allo stesso tempo affascinanti e di incentivo per la loro carriera. È molto importante che il leader sappia equilibrare il momento di riconoscimento dei singoli con quello del gruppo; questo deve essere un gesto pubblico così che tutto sia fatto in modo trasparente. La celebrazione delle vittorie è utile a formalizzare e valorizzare la riuscita nel raggiungimento degli obiettivi e ha intrinseca azione motivante.

Tale studio si focalizza su una tipologia di leadership di vertice, in quanto il leader deve riuscire a conciliare questi cinque punti d'azione in modo da condurre al meglio il proprio team. L'autorità che deriva dalla posizione che si occupa fa sì che il lavoro venga portato a termine all'interno di un'organizzazione; è fondamentale che tutti seguano la stessa direzione, che siano coinvolti al meglio nella vision comune; tutto ciò avviene solo se il leader riesce ad improntare il rapporto su basi solide di stima e fiducia reciproca. Tali elementi devono essere il fondamento per una sana collaborazione tra il leader e il suo team finalizzata al raggiungimento in misura ottimale degli obiettivi prefissati.

1.5 Differenze tra leadership e management

I termini leadership e management vengono molte volte erroneamente accomunati; ed è per questo motivo che risulta importante chiarire le differenze e i punti in comune e precisare le particolarità di ognuno. Tale chiarimento è necessario per specificare e colmare mancanze specifiche dei due termini, oltre a porre l'attenzione sull'efficacia del lavoro di gruppo, garantendo un equilibrato mix tra leadership e management.

Il manager ha compiti e funzioni sempre differenti, in base al sistema o agli ambiti in cui si focalizza.

La pianificazione, organizzazione, il coordinamento, il controllo o la guida sono le attività base che caratterizzano il concetto di management. Il manager deve riuscire a studiare ogni situazione in profondità, valutare ogni singolo aspetto per riuscire ad esaltare le caratteristica di ogni collaboratore per aumentare le sue performance.

Il leader, invece, è il dirigente raffinato, che guarda lontano e che escogita nuove strategie; è colui che studia la concorrenza e le esperienze passate per trovare soluzioni innovative.

Egli deve essere un ottimo stratega in quanto il suo compito è particolarmente difficile e critico che a differenza del manager non ha niente a che fare con la trasformazione del talento dei singoli in fantastiche performance.

Uno studio effettuato nel 1989 da Bennis[3] concentra l'attenzione sul ruolo di leader in contrasto rispetto a quello del manager, sintetizzabile nella definizione del primo come colui che “fa le cose giuste” e del secondo come colui che “fa le cose nel modo giusto”.

Il leader è quella persona che ha una visione più ampia, che si concentra sull'obiettivo e sul “perché” dell'azione, riuscendo a trovare motivazioni per il team. Egli si muove verso gli obiettivi, ispirandosi e analizzando le esperienze passate per riuscire a studiare idee nuove e innovative per processi futuri.

Il manager, invece, ha una visione più focalizzata e specifica; è colui che si occupa del “come” e punta sul coordinamento; occupandosi della gestione e della stabilità oltre ad avere poteri di amministrazione e di controllo a breve termine.

Negli anni a seguire, in particolare nel 1990, venne effettuata un analisi dallo studioso Kotter[4] che riflette sui concetti di management e leadership.

Secondo Kotter il management è “il venire a patti con la complessità”.

Il compito del management è difficile in quanto deve adeguarsi alle situazioni in cui si trova, cercando le soluzioni ottimali pianificando, gestendo, controllando, organizzando e solvendo i problemi.

La leadership, invece, è “l'affrontare il cambiamento”, ovvero stabilire la direzione definendo la vision, motivando il proprio team verso l'obiettivo finale e coinvolgendo le persone al fine di ottenere la loro fiducia e stima attraverso la trasparenza delle proprie azioni.

Un'ulteriore studio effettuato da Kotter in quegli anni analizza alcune differenti organizzazioni e giunge alla conclusione che all'interno di molte aziende esistono numerose persone forti nel management ma molto deboli nella leadership.

Questa riflessione, induce Kotter a concludere che esistono differenti individui con doti di management in grado di gestire un azienda, ma è molto difficile trovare dei veri e propri leader dotati di abilità di guida e coinvolgimento che riescano a rendere piacevole il lavoro ai dipendenti, motivandoli verso l'obiettivo comune.

Risulta evidente che la leadership non possa sostituire il management ma anzi, debba ritenersi complementare ad esso; ciò non deve indurre a pensare che la leadership sia la parte fondamentale in quanto le abilità di management sono da ritenersi, altresì, indispensabili per il corretto funzionamento organizzativo.

L'anno successivo allo studio effettuato da Kotter, cioè nel 1991, venne condotta una seconda analisi dallo studioso Rost[5] improntata sull'analisi più specifica di queste due terminologie.

In primis cercò di eliminare l'ideologia, che fino a quegli anni si è venuta a creare, che riconosceva il concetto di leadership molto più importante rispetto a quello di management, in quanto la di guida era maggiormente necessaria rispetto a quella dell'amministratore.

Rost pone l'attenzione sul territorio di interesse dei due ruoli precisando nuovamente che la leadership è una relazione di influenza mentre il management è una relazione di autorità.

Le due relazioni hanno attori e obiettivi differenti: la leadership con il “leader” e i “followers” cerca di realizzare significativi cambiamenti per condurre ad obiettivi comuni; mentre il management con il “manager” e i “subordinati” è definito per la produzione e la vendita di beni e/o servizi come prodotto finale di un processo coordinato.

Le tre analisi riportate sono quelle che, all'interno di questo tema così ampio, riassumono al meglio le differenze di questi termini anche se, trattati su tale tema, sono innumerevoli, in particolare da quando il concetto d'azienda e organizzazione ha preso piede in modo consistente nella nostra quotidianità.

1.6 Il coaching

Il coaching costituisce un'azione formativa a livello individuale che permette, attraverso lo studio delle caratteristiche del singolo, di condurre la persona ad un miglior apprendimento nel campo in cui opera, sostenendolo nelle sue difficoltà e guidandolo verso possibili soluzioni. Il termine coach si può tradurre letteralmente con la parola “cocchiere”, ovvero come colui che conduce da un punto ad un altro in un percorso stabilito. Egli aiuta la persona a colmare questa distanza instaurando un dialogo costruttivo per aiutarlo a migliorare o a mantenere la sua prestazione lavorativa.

Tale metodologia venne introdotta intorno agli anni '70 del secolo scorso e, nell'ultimo decennio, i coach si sono diffusi notevolmente aumentando il loro numero di oltre cinque volte rispetto a prima.

Il coaching, essendo un termine difficile da definire, non va confuso con altre metodologie organizzative simili, come il counseling (consultazione), mentoring (patrocinio), tutoring (assistenza) e training (formazione) che sono altre tipologie di sostegno per la formazione individuale.

Il coach aiuta il coachee (la persona o il gruppo che sostiene) a colmare quel gap che la mancata esperienza non gli ha ancora permesso di affrontare; non si tratta però di un sostegno psicologico bensì, analizzando gli eventi presenti e futuri, lo aiuta nell'intento di raggiungere lo stato desiderato.

A livello aziendale, la del coach può essere identificata con quella del leader che, facendo leva sulla propria esperienza e sulle abilità carismatiche di guida, può fornire assistenza tecnico-pratica al suo team, aiutandoli a sviluppare le potenzialità inespresse, in relazione al contesto lavorativo in cui operano.

Il leader per identificarsi al meglio nella del coach deve possedere una padronanza mentale che definisce la sua professionalità; questa è acquisibile attraverso uno studio intellettuale su sé stessi per capire al meglio le proprie capacità, poiché avendo vissuto esperienze di carattere individuale, sarà più semplice trasmetterle ai propri coachee.

Negli studi effettuati sul coaching, un contributo molto importante lo effettuò la Federazione Internazionale del Coaching[6] (International Coaching Federation, ICF[7]) che fece la distinzione tra “executive coaching” e “life coaching”.

Con il termine “life coaching” si intende quel processo che si concentra sulla parte personale del coachee, ad esempio, lavora sugli aspetti del singolo individuo per migliorare la qualità della vita.

L'ICF però, pone maggiore attenzione sull'altro concetto, ovvero quello di “executive coaching” cioè la relazione che si instaura tra il coach e il suo cliente, o un gruppo di lavoro, con l'intenzione di fornire un supporto per il raggiungimento degli obiettivi precedentemente concordati.

L'ICF riflette inoltre sugli aspetti operativi di questo tipo di coach ponendo maggiore attenzione sulle figure di manager o leader; ovvero quelle persone che occupano delle posizioni fondamentali a livello organizzativo.

Infine, all'executive coach è richiesto un notevole livello culturale che comprende aspetti organizzativi, gestionali, amministrativi e di leadership; per essere in grado di affrontare nel migliore dei modi ogni genere di situazione che gli si presenti.

Per completare la nostra analisi sul concetto di coaching è importante introdurre un metodo, denominato con il termine GROW, introdotto nelle organizzazioni come modello interno di apprendimento utilizzabile anche da quei coach che non possiedono una formazione psicologica adatta.

Il sistema GROW[8] venne introdotto dallo studioso Graham Alexander e successivamente approfondito da John Whitmore a partire dal 2002. Il modello si serve di domande specifiche per aiutare i coachee a risolvere le loro problematiche ed ottenere migliori prestazioni per raggiungere gli obiettivi prestabiliti.

Il criterio si articola in quattro fasi:

- G: goal setting: in questa fase si definiscono gli obiettivi; questi devono essere chiari e fattibili in quanto si dovrà stabilire, al termine della procedura, se saranno portati a termine.

- R: reality: dopo la definizione degli obiettivi il coach deve assicurarsi che questi siano ben definiti e chiari al coachee.

- O: options: in questa fase il coach può modificare alcuni obiettivi che non sono stati chiari al coachee e deve cercare le migliori strategie per portare a termine la sua missione.

- W: will power: è di fatto la fase operativa ovvero dove il coach deve trasmettere le strategie scelte nella fase precedente.

Pur essendo di facile applicazione, questo modello non è applicabile in modo oggettivo, perché è stato applicato in base all'esperienza sul campo dagli autori e dunque molto difficile da descrivere secondo modelli teorici, rendendo problematica la sua generalizzazione a contesti diversi da quelli in cui è stato applicato con successo.

Possiamo concludere dicendo che lo scopo effettivo del coaching è quello di aiutare le persone a migliorare il proprio futuro sfruttando le sue stesse doti, acquisendo piena gestione di sé stesso.

1.7 La leadership nella qualità

Il concetto di qualità è diventato, negli ultimi anni, una caratteristica fondamentale per ogni impresa; sviluppandolo al meglio, si possono raggiungere livelli di mercato importanti oltre che migliorare l'efficienza e l'efficacia del proprio sistema produttivo.

La norma UNI-EN-ISO 9000:2000[9] si articola in tre normative, descrivendo un vero e proprio sistema di gestione della qualità, il cui conseguimento, porta ad un livello di miglioramento totale, sia a livello organizzativo che di soddisfazione del cliente.

Le direttive della serie ISO 9000 hanno subito l'ultimo aggiornamento nel 2000 per rispondere alla necessità di miglioramento a livello di processi aziendali attraverso un moderno approccio manageriale, questo per far fronte ad una continua e rapida evoluzione, che nell'ultimo decennio, ha caratterizzato la nostra impresa.

Attualmente la ISO 9000 si suddivide in:

- ISO 9000 che descrive le terminologie e i principi essenziali dei sistemi di gestione della qualità e della loro organizzazione (detta anche “norma vocabolario”).

- ISO 9001 per la definizione dei requisiti dei sistemi di qualità.

- ISO 9004 che è una linea guida per il miglioramento delle prestazioni delle organizzazioni.

La ISO 9000 descrive tutta la terminologia che viene utilizzata nelle altre norme; esprime il vero e proprio “lessico”. La sua ultima revisione è avvenuta nel 2005, dove si è cercato di utilizzare termini meno aziendali per riuscire ad applicare la ISO 9001 ad altri ambiti, come quello universitario, amministrativo, ecc…

Quest'ultima è l'unica famiglia che, una volta riconosciuta, permette ad una azienda di ottenere la certificazione. Infine, la ISO 9004 è molto utile perché è lo standard di sistema di gestione della qualità progettato per andare oltre la ISO 9001 e inseguire un metodo di miglioramento continuo, avendo come obiettivo la soddisfazione del cliente.

Tale serie di normative sono universali, per questo motivo possono essere applicate a qualsiasi azienda o organizzazione; esse definiscono dei principi che l'impresa deve seguire ma non il modo in cui deve essere fatto il loro sistema di produzione; infatti esse si riferiscono al “sistema azienda” e non al prodotto finale.

Il pacchetto di norme redatte nel 2000 viene anche denominato con il termine “Vision 2000” che non identifica il nome di una legge bensì il nuovo concetto che sta alla base delle imprese del nuovo millennio.

La “Vision 2000” mette in primo piano differenti caratteristiche specifiche, tra cui: la soddisfazione del cliente, il perseguimento degli obiettivi ultimi, la ricerca costante dell'efficacia e dell'efficienza, l'implementazione di strategie per il miglioramento continuo e l'analisi più specifica della leadership organizzativa.

Il sistema di gestione della qualità quindi, possiamo vederlo come un vero e proprio studio per stare al passo con la continua evoluzione culturale, che il mondo della certificazione svolge, per riuscire a mantenere al centro di tutto ciò che si fa il fattore umano, nello specifico il cliente finale, che è diventato la componente essenziale per ottenere un notevole vantaggio competitivo nel mercato globale.

Nella prima parte della serie ISO 9000 vengono definiti otto principi che sono il fondamento del sistema di gestione della qualità; essi rappresentano i capisaldi per il raggiungimento dell'eccellenza; questi sono:

1) organizzazione orientata al cliente

2) leadership

3) coinvolgimento del personale

4) approccio basato sui processi

5) approccio sistemico alla gestione

6) miglioramento continuativo

7) decisioni basate su dati di fatto

8) rapporti di reciproco beneficio con i fornitori.

Per l'analisi di questo trattato è fondamentale riflettere su due di questi punti; in particolare quello sulla leadership e quello relativo al coinvolgimento del personale, tali punti descrivono come questi termini sono collegati al concetto di qualità e il perché sono importanti in queste categorie.

La qualità è diventata la caratteristica principale per il successo di un'impresa, per ogni prodotto infatti, bisogna sempre far riferimento a ciò che il cliente chiede e riflettere su quello di cui ha bisogno.

Il compito primario della leadership è quello di stabilire degli standard minimi aziendali, sotto il quale non è ammissibile la produzione, se si vuole offrire una certa qualità di prodotto e/o servizio nel mercato.

La leadership deve essere in grado di offrire livelli più elevati di quelli minimi, in quanto, possono presentarsi clienti con richieste particolari che in alcuni casi possono essere molto stringenti; mentre in caso contrario il cliente può non avere nessuna richiesta specifica e dunque bisogna mantenere efficiente il livello minimo prestabilito.

Questo può essere un forte incentivo per difendere la propria posizione dalla concorrenza e un notevole stimolo per il miglioramento interno sia in campo organizzativo che qualitativo.

La politica della qualità deve essere decisa dal vertice aziendale che impone i processi, le attività e le procedure da rispettare per mantenere i canoni adeguati su cui l'azienda vuole restare, per mantenersi o aumentare, la propria posizione sul mercato globale.

In questo caso l'attività mantiene la sua immagine con l'imposizione di questi standard minimi di qualità voluti dalla leadership. L'incentivo dai vertici deve avvenire anche per incrementare la fascia qualitativa in cui l'azienda si trova per accrescere la propria importanza; per questo motivo la leadership deve essere sempre attiva nello stimolare e dare il buon esempio ad ogni singolo collaboratore.

Nelle aziende al vertice, le direttive da parte della leadership non sono necessarie perché i livelli di qualità sono insiti nella mentalità aziendale e i gruppi lavorativi che ne fanno parte sanno già come comportarsi; tutto questo è dovuto dall'esperienza e dal blasone dell'impresa acquisito nel tempo con la qualità del prodotto/servizio offerto.

Il ruolo della leadership è dunque fondamentale per il successo aziendale; tra i suoi svariati compiti quello principale è certamente il coinvolgimento del personale. Stimolare, incoraggiare e premiare il contributo dei collaboratori è essenziale per garantire la qualità del prodotto; in questo modo, le persone riescono a lavorare nel migliore dei modi, sentendosi rispettati e interessati in quello che fanno.

Il responsabilizzare gruppi di lavoro autonomi, l'incentivare la ricerca attiva per apportare dei miglioramenti, il condividere esperienze e idee comuni, l'offrire l'opportunità di dare il proprio contributo, sono tutte caratteristiche che, incentivando gli individui del proprio team ad esternarle, porta giovamento a tutto il sistema e beneficio alle persone facilitando e rendendo maggiormente celere, così, il raggiungimento degli obiettivi finali prefissati dai vertici aziendali.

Il coinvolgimento deve avvenire a tutti i livelli dell'organizzazione, conoscere e saper sfruttare al meglio le potenzialità del proprio gruppo di lavoro, in quanto anche un singolo “malfunzionamento” del sistema potrebbe limitare notevolmente la qualità di tutto il processo.

Lavorando in team si limita dunque la concorrenza interna creando un ambiente positivo che genera qualità e stimola al miglioramento continuo.

CAPITOLO 2

LA MOTIVAZIONE

2.1 Concetto di motivazione

Motivazione deriva dal latino tardo motivu(m), “(ciò che è) mobile”, a sua volta derivato da motus, “moto”, “movimento”, “gesto, passo, incidere”, “passione, moto dell'animo, attività dello spirito”. Il verbo moveo, da cui origina motus, corrisponde a “dare moto”, “muoversi”, “mutare”, “intraprendere”, “cominciare”.[10]

La motivazione è un concetto molto ambiguo da definire perché può essere studiato secondo differenti aspetti. Tale nozione può essere spiegata come quella spinta capace di influenzare il comportamento di ogni singola persona nel raggiungimento di determinati risultati, un atteggiamento positivo che assume un soggetto verso un compito da svolgere oppure la capacità di conoscere e farsi forza al fine di conseguire gli obiettivi personali.

Nella leadership il concetto di motivazione è fondamentale, in quanto uno dei compiti del leader è quello di condizionare i propri followers a condurre il team al completamento della mission.

La motivazione può essere associata al concetto di positività infatti il sentirsi positivi verso ciò che si fa è molto stimolante e porta l'individuo ad eseguire le proprie azioni in modo piacevole ed efficace. Motivato è colui che riesce ad eseguire qualcosa grazie ad una spinta positiva, viceversa la demotivazione è l'assenza di motivazione. Importante precisare che la demotivazione non è uno stimolo a fare cose negative ma è la mancanza di spinta a fare qualsiasi cosa.

Il lavoratore efficiente è quello che riesce a coniugare al meglio l'impulso all'azione e l'incitamento a perseguire ciò per cui lavora. Esistono due tipologie di lavoratori: quelli che eseguono il loro lavoro attivamente, applicandosi in maniera ideale e quelli che non vedono l'ora di uscire dall'ufficio perché non sopportano ciò che fanno, le persone e l'ambiente in cui stanno.

La caratteristica che distingue queste due tipologie di soggetti è proprio la motivazione; l'essere ambiziosi determina una spinta genuina e naturale a fare sempre meglio e a migliorarsi costantemente. Riflettendo sulle differenti definizione di motivazione, è possibile estrapolare tre parole che affiorano in modo ricorrente, queste sono: il motivo, l'azione e il moto.

Il motivo inteso come la ragione, la causa per cui facciamo qualcosa, legate a ciò in cui crediamo e portiamo avanti con successo senza particolari input esterni.

L'azione è ciò che il desiderio ci induce a fare, conducendoci alla soluzione degli obiettivi preposti, mentre la definizione del moto è il raggiungimento del traguardo, ovvero lo spostamento dalla situazione iniziale a quella finale.

Il compito del leader aziendale, ad esempio, è quello di stimolare il proprio team al raggiungimento degli obiettivi, ovvero rendere piacevole il lavoro e il sistema in cui opera.

In primis il suo compito è quello di stimolare sé stesso e, al contempo, i suoi collaboratori; tale capacità è considerata una delle chiavi del successo.

La leadership deve essere abile nel gestire ogni assistente in quanto la motivazione, essendo un fattore soggettivo, è spinta da motivazioni personali differenti.

Motivazione è quindi uno stimolo a dirigersi verso un obiettivo, uno scopo, un oggetto desiderato; è il bisogno di autorealizzazione, in quanto permette una crescita non solo sul piano professionale ma principalmente su quello personale.

La dinamica verso il desiderio significa utilizzare tutta l'energia a disposizione per effettuare il movimento in direzione dell'obiettivo.

Il concetto di energia è il punto chiave della motivazione, in quanto, essendo una caratteristica soggettiva, varia in intensità; questo rappresenta un punto basilare sia per il soggetto che dovrà allenarsi al continuo miglioramento, sia per l'organizzazione che dovrà promuovere un sistema piacevole per tale formazione.

L'obiettivo è dunque un punto fermo che rappresenta il desiderio finale, viceversa, l'elemento dinamico è la volontà con cui si cerca di finalizzare lo scopo; essenzialmente, l'energia con cui si persegue verso un obiettivo è la vera e propria motivazione.

Ogni elemento che circonda la persona, a livello sia privato che professionale influenza la forza motivazionale in grado di aumentare o diminuire il livello di energia dell'individuo.

È quindi di fondamentale importanza individuare gli elementi in grado di “spostare” questo livello di vigore in modo tale da filtrare al meglio ogni condizione positiva che incentiva nel migliore dei modi l'energia motivazionale.

Definire il concetto di motivazione è molto difficile, esso può essere interpretato secondo differenti aspetti; per questo motivo si è cercato di attuare una particolare suddivisione composta in tre categorie: la motivazione estrinseca, la motivazione intrinseca e l'orientamento motivazionale.

La motivazione estrinseca si identifica quando una persona si concentra al massimo per raggiungere un obiettivo esterno all'attività che svolge, come elogi, riconoscimenti, approvazioni, ecc…

La motivazione intrinseca, viceversa, è quando un individuo si impegna nel proprio lavoro perché la trova stimolante e soddisfacente per come è, trovando sempre un incentivo nel migliorare le proprie abilità.

L'orientamento motivazionale è di per sé lo stimolo che il singolo si crea in base agli obiettivi che vuole perseguire; la persona, conoscendo le proprie doti e i propri limiti, cerca di dare origine a situazioni per lui positive.

Sono proprio le occasioni che demotivano e che disturbano la persona ossia gli elementi che bisogna eliminare per evitare distrazioni dall'obiettivo finale.

La crescita avviene se ci si cura dei bisogni e degli stimoli definiti dall'input attraverso cui il singolo riflette e colloca la sua energia.

I fattori esterni inoltre, influiscono notevolmente su questo aspetto, in particolare attraverso le relazioni e le interazioni con le persone e l'ambiente che li circonda.

La nascita degli elementi che conducono all'attivazione e conseguentemente all'azione, avviene grazie all'interazione, la quale è strettamente legata all'essere umano.

Tali legami influenzano ogni tipo di rapporto con l'ambiente esterno; attraverso ciò si stimolano i sensi della percezione dalla quale generano l'idea di un qualcosa che si fonde e si allinea con i valori in cui crediamo, ed è a questo punto che avviene l'attivazione verso un particolare comportamento.

Tale condotta sviluppa l'energia e l'intensità delle nostre azioni verso una determinata direzione, e tutto ciò che viene percepito come uno scoglio funge da rafforzamento della nostra intensità e determinazione nel momento in cui la percezione diventa positiva.

L'azione, il movimento, vengono quindi tradotti in accordo con il comportamento atteso, e per tanto si genera una conseguenza che è il risultato ottenuto. L'esito successivamente viene analizzato secondo i nostri principi e le nostre ambizioni.

Il processo continua fino a che la conseguenza non sarà completamente appagante rispetto alle aspettative.

2.2 Teorie motivazionali

La motivazione viene utilizzata per spiegare in che modo gli individui seguono determinati comportamenti, cercando di distinguere eventuali differenze e per trovare una possibile soluzione logica.

Essendo un concetto molto ampio, nel corso del tempo diversi studiosi hanno effettuato numerose ricerche mettendo in evidenza componenti disparati ed approfondendo vari aspetti di questo difficoltoso costrutto. Lo scenario di ipotesi che si è venuto a creare ha costituito uno stabile fondamento per gli studi e le ricerche successive.

Tali sistemi dottrinali possono essere distinti in due filoni principali: il primo che rappresenta le teorie di contenuto e il secondo che racchiude le teorie del processo.

2.2.1 Le teorie di contenuto

Le teorie di contenuto riguardano l'individuazione e l'analisi dei bisogni e delle mete che attivano e dirigono il comportamento lavorativo. I sostenitori ponendosi l'interrogativo “Che cos'è la motivazione?” hanno costruito una serie di pensieri in grado di dar conto alla variabilità della condotta umana.

I principali fautori di questa teoria sono essenzialmente tre: Maslow, Alderfer e Herzberg.

2.2.1.1 Maslow

La teoria della gerarchia dei bisogni di Maslow (1954) vuole offrire una descrizione delle caratteristiche, dei contenuti e dell'evoluzione della motivazione che dia conto sia di ciò che accomuna tutti gli esseri umani sia delle specificità che rende ogni individuo unico e differente dagli altri.

La motivazione secondo Maslow è suddivisa in cinque particolari categorie che differiscono in base agli oggetti a cui legano e a seconda del loro legame gerarchico.

Tale classificazione viene rappresentata come una piramide, in cui i cinque bisogni di base vengono delineati in sequenza; come mostra.

Alla base della piramide troviamo i bisogni fisiologici che fanno riferimento all'alimentazione, al desiderio sessuale, alla necessità di riposo e all'esigenza di respirare. La loro soddisfazione è di fondamentale importanza in quanto sono necessari per la comune sopravvivenza.

Di seguito troviamo i bisogni di sicurezza che descrivono le componenti base per una protezione fisica e una dimensione sociale stabile e sicura.

Questa coppia di necessità costituiscono la categoria dei bisogni primari che rappresentano la semplice sopravvivenza per la persona e non mostrano una grande variabilità a livello interpersonale.

La terza fascia della piramide rappresenta i bisogni di appartenenza come l'amicizia, l'affetto familiare e l'intimità sessuale; questi rafno la volontà dell'individuo ad avere relazioni interpersonali non solo a livello familiare ma anche sociale.

Proseguendo troviamo i bisogni di stima che comprendono autostima, autocontrollo, realizzazione e rispetto reciproco.

Tali bisogni sono necessari per creare un'immagine di sé positiva e, la loro affermazione, aumenta il livello di autostima e reputazione delle persone che lo circondano.

Questo passo è necessario per giungere all'ultimo livello della piramide che rappresenta i bisogni di autorealizzazione ovvero la moralità, la creatività, la spontaneità, l'accettazione e l'assenza di pregiudizi.

Suddetto ambito è essenziale per la personalità del singolo, è il dovere di provare a oltrepassare i propri limiti trovando un ruolo importante nella società.

I tre bisogni a livello superiore non potranno essere pienamente sfruttati se quelli primari non sono almeno in parte soddisfatti.

Lo studio di Maslow non è solo posto alla ricerca di caratteri e contenuti della motivazione capaci di evidenziare ciò che accumuna tutti gli esseri umani bensì, si impegna a valutare tutte le caratteristiche che rendono ogni individuo unico e diverso dagli altri.

A rendere simili le persone sono i caratteri e i contenuti della motivazione mentre a differenziarle è la sua evoluzione che si intreccia con la continua organizzazione della personalità grazie alla quale ognuno trova soluzione per i problemi che affronta nella vita quotidiana.

Secondo Maslow l'essere motivati è il connubio tra i tre livelli superiori della sua rappresentazione e, grazie a questi, l'uomo trova un ruolo importante nella sua esistenza; ma va ricordato che senza la soddisfazione dei bisogni primari non è possibile approdare a nulla.

2.2.1.2 McClelland

La teoria di McClelland (1961) si basa sul bisogno di riuscire, in particolare fa riferimento ad un ambito di tipo aziendale e organizzativo; egli individua tre principali aspetti motivazionali che possono esprimersi in comportamenti differenti, questi sono:

- La motivazione al potere (evitare la dipendenza): è l'influsso che una persona riesce a trasmettere agli altri per indirizzarli a compiere una determinata azione secondo le proprie intenzioni. In ambito lavorativo tale individuo riesce ad esercitare una forte influenza sulle altre personalità e sulle loro decisioni. La loro più forte ambizione è avere il controllo di quella persona o gruppo di persone: in tal modo potranno diventare degli abili leader in grado di dominare il comportamento altrui direzionandolo al bene dell'organizzazione.

- La motivazione all'affiliazione (evitare l'isolamento): è l'istinto nell'effettuare una serie di legami con altre persone. Nell'ambito lavorativo c'è la tendenza di instaurare dei rapporti con i soggetti a cui si mostra più simpatia e con cui ci si trova più in sintonia; tra coloro nascono delle amicizie che, alle volte, vanno oltre l'ambito lavorativo. Queste persone non traggono piacere dalla possibilità di prevalere sugli altri, né dal raggiungimento di particolari obiettivi di efficienza. Il leader con particolare propensione alla necessità di affiliazione può trovare difficoltà nel compiere efficacemente il suo ruolo in quanto, venendo trascinato dalle emozioni dovute dai rapporti con i colleghi, non riesce a mantenere una linea guida oggettiva.

- La motivazione al successo (evitare il fallimento): tale motivazione implica il bisogno di portare a termine un compito con successo e di conseguenza è la spinta ad evitare il fallimento. Per chi è motivato verso questa direzione, il raggiungimento delle mete è di fondamentale importanza rispetto a qualsiasi tipo di ricompensa. Queste persone hanno il desiderio di raggiungere l'apice professionale e, usufruendo di tutte le loro risorse ed energie bramano di raggiungere gli obiettivi preposti.

Tra queste tre categorie non c'è nessun tipo di legame, il bravo leader deve cercare il giusto compromesso tra questi ordini di motivazione trovando il giusto mix per guidare la propria organizzazione. Secondo McClelland è molto importante inoltre la spinta a sviluppare in modo continuo le proprie abilità e a svolgere i compiti affidati per conservare standard di elevata qualità.

Questa teoria mantiene il desiderio di conoscere le origine dei differenti comportamenti del genere umano; la conoscenza delle cause della motivazione, secondo McClelland, possono aiutare i leader e i manager a conoscere le attitudini lavorative di ogni collaboratore e ad assegnare a ciascuno di essi i compiti più idonei e gratificanti.

2.2.1.3 Alderfer

La teoria di Alderfer (1972) viene vista come una fusione tra le teorie di Maslow e McClelland in quanto individua tre principali ordini di bisogni, spiegandoli con contenuti simili a quelli presentati da Maslow. La dottrina presentata, prende il nome di “modello ERC” tale sigla è acronimo delle tre necessità descritte: esistenza, relazione e crescita.

- I bisogni di esistenza definiscono quelle necessità fisiologiche e di sicurezza come il bisogno di cibo e di acqua, la salute, il denaro e i benefici materiali.

- I bisogni di relazione rappresentano quelli di appartenenza ovvero quel desiderio di avere dei rapporti interpersonali che comprendono l'essere compreso, l'essere accettato, l'amore e i sentimenti verso altri individui.

- I bisogni di crescita comprendono quelli di stima e autorealizzazione e consiste nell'avere abilità e conoscenze per far fronte alla società in cui si vive, utilizzando le doti possedute e sviluppandone di nuove.

La novità principale di questa teoria è che elimina quella dipendenza gerarchica di Maslow, ovvero lascia spazio alla possibilità che differenti bisogni possano esprimersi simultaneamente ed inoltre, che i bisogni di ordine superiore possano presentarsi anche quando quelli inferiori non si sono realizzati.

La teoria ERC fa delle previsioni circa la relazione tra i bisogni, stabilendo una sequenza ideale di attivazione nel corso del ciclo di vita che dai bisogni di esistenza muove verso quelli di crescita.

Alderfer presuppone il fatto che, se non si hanno le capacità per soddisfare in egual modo i tre ordini, è possibile concentrare l'energia su uno soltanto, anche se è molto importante ricordare che gli individui sono preoccupati innanzitutto nel soddisfare i bisogni di livello inferiore.

Al di là di questa tipologia, la considerazione più importante di Alderfer è rappresentata dalla certezza che “l'uomo è prima di tutto un lavoratore”: il lavoro è l'elemento di studio principale per l'analisi delle diverse istanze motivazionali, soprattutto dei bisogni di ordine superiore come relazione e crescita.

2.2.1.4 Herzberg

La teoria di Herzberg (1959) riflette sulla motivazione nelle organizzazioni cercando di trovare delle risposte dalle teorie dei bisogni.

Egli individua due filoni di pensiero: il primo evidenzia la necessità di riflettere sulle differenze individuali mentre nel secondo effettua una distinzione tra due elementi che influenzano la motivazione.

1) Nella prima riflessione analizza l'esigenza di studiare le differenze individuali in base ai loro bisogni e cercando di trasformarle in esigenze gestionali. Ogni individuo cerca di incanalare la propria volontà (autostima, successo, fama, potere, conoscenze) orientandosi verso ciò per cui si sente appagato, le organizzazioni devono capire tali aspettative e intervenire cercando di stimolarli e gratificarli al meglio attraverso lavori di gruppo, riconoscimenti, responsabilità e assegnazione di obiettivi sfidanti).

2) Nella seconda riflessione Herzberg e i suoi collaboratori hanno posto l'attenzione su due fattori che, secondo loro, influenzano gli individui nel lavoro, questi sono: i fattori igienici e i fattori motivanti. I fattori igienici sono relativi al contesto di lavoro e includono le condizioni fisiche ed economiche, questi se non sono presenti creano insoddisfazione. La loro presenza riduce l'insoddisfazione ma non è in grado di produrre motivazione, rappresenta quindi una condizione necessaria ma non sufficiente. Questi bisogni corrispondono a quelli dei primi livelli nella gerarchia di Maslow. I bisogni di ordine superiore vengono invece corrisposti quando sono presenti i fattori di motivazione. Essi sono correlati al livello di soddisfazione e di prestazione; la loro assenza non produce insoddisfazione, ma quando sono presenti generano motivazione, ovvero allo stimolo e all'incentivo di giungere agli obiettivi dell'organizzazione.

Herzberg, attraverso la sua teoria, evidenzia l'influenza esercitata dal lavoro sulla motivazione e sulla prestazione; egli individua le condizioni per evitare l'insoddisfazione da un lato e di produrre motivazione dall'altro. Se il problema di un'organizzazione è l'insoddisfazione bisognerà agire sui fattori di igiene mentre se si vuole mirare a migliorare le performance bisognerà riflettere sui fattori motivanti.

BIBLIOGRAFIA

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- Tichy, N.M., Devanna, M.A., (1986), “The Transformational Leader”. Wiley & Sons, New York.

[1] Tichy, N.M., Devanna, M.A. (1986), The Transformational Leader. Wiley & Sons, New York.

[2] Kouzes, J.M., Posner, B.Z. (1987), The Leadership Challenge. Jossey Bass, San Francisco.

[3] Bennis, W.G. (1989), Why Leaders Can't Lead. The Unconscious Conspiracy Continues. Jossey Bass, San Francisco.

[4] Kotter, J.P. (1990), What leader really do, Harvard Business Review, 3, 103-111.

[5] Rost, J.C. (1991), Leadership for the Twenty-First Century. Praeger Publisher.

[6] L'ICF è un'associazione di esperti che si occupano di quella modalità formativa definita coaching.

[7] International Coaching Federation Conference (2000), “International Executive Coaching Summit: A Collaborative effort to distinguish the profession: 2000”. [http://www.coachfederation.org/ecsummit-1999.htm#b]

[8] Passmore J. (2007), “An integrative model for executive coaching”, Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 59 (1), 68-78.

[9] La ISO 9000 identifica una serie di norme sviluppate dalla ISO: l'Organizzazione internazionale per la normazione (ISO), che è la più importante organizzazione a livello mondiale per la definizione di norme tecniche.

[10] Gian Piero Quaglino, Vittorio Tesio, Giovanni Testa, “Leadership in cammino, Il caso Fiat”. Guerini e associati e ISVOR FIAT.

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