Fließtex

Fachhochschule des bfi Wien Bachelorstudiengang „Projektmanagement und ­Informationstechnik“

Ich versichere,

dass ich die vorstehende Bachelorarbeit selbständig und ohne fremde Hilfe angefertigt und mich anderer als der im beigefügten Literaturverzeichnis angegebenen Quellen nicht bedient habe. Alle Stellen, die wörtlich oder sinngemäß aus Veröffentlichungen entnommen wurden, sind als solche kenntlich gemacht.

Ich versichere weiters,

dass ich diese Bachelorarbeit bisher weder in Inland noch im Ausland in irgendeiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt habe.

1 Abtract
2 Einleitung[1]
2.1 Themenstellung und Relevanz der Themenstellung

normaler Fließtext. Beispieltext normaler Fließtext. Beispieltext normaler Fließtext. Beispieltext normaler Fließtext. Beispieltext normaler Fließtext. Beispieltext normaler Fließtext. Beispieltext normaler Fließtext.

„Beispieltext für ein wörtliches Zitat über mehr als drei Zeilen. Beispieltext für ein wörtliches Zitat über mehr als drei Zeilen. Beispieltext für ein wörtliches Zitat über mehr als drei Zeilen. Beispieltext für ein wörtliches Zitat über mehr als drei Zeilen. Beispieltext für ein wörtliches Zitat über mehr als drei Zeilen.“[2]

In der Fußnote finden Sie einen generellen Hinweis zu Fußnoten.[3]

Beispieltext normaler Fließtext. Beispieltext normaler Fließtext. Beispieltext

2.2 Formulierung der Forschungsfrage

Beispieltext normaler Fließtext. Beispieltext normaler Fließtext. Beispieltext normaler Fließtext. Beispieltext normaler Fließtext. Beispieltext normaler Fließtext. Bei

2.3 Stand der Literatur

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2.4 Methodische Vorgehensweise

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2.5 Aufbau der Arbeit

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2.6 Definitionen und Prämissen

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3 Grundlagen der Teamarbeit

Gruppen und Teams prägen uns von Kindesalter an und beeinflussen sowohl unsere Freizeit als auch unseren beruflichen Alltag. Ein Leben ohne Berührungspunkte zu einer Gruppe oder eines Teams ist in der heutigen Zeit fast nicht mehr möglich. Auch Projekte werden zum Großteil durch ein Team aus Menschen durchgeführt.

3.1 Gruppen vs. Teams

„Gruppen sind

1. zwei oder mehr Personen, die untereinander in Beziehung stehen,

2. die gemeinsame Zeile und Interessen haben,

3. die sich als eine Gruppe („Wir-Gefühl“) empfinden,

4. die untereinander eine stabile Beziehungsstruktur haben und

5. die über einen längeren Zeitraum zusammen sind“[4]

Teams und Gruppen

Der Begriff Team wird häufiger in Angestelltenbereichen genutzt, Gruppenarbeit mehr in Produktionsbereichen. Gruppen können fester Teil der Arbeits- und Führungsorganisation in einem Unternehmensbereich sein, z.B. kundenorientierte Arbeitsgruppen in einer Versicherung zur Bearbeitung aller Versicherungsarten. Sie werden in der Arbeitswissenschaft als teilautonome Arbeitsgruppen bezeichnet. Teams werden oft als zeitlich befristete Gruppen innerhalb einesProjekt z.B. in der Entwicklungsabteilung verstanden, können allerdings auch dauerhafte lose Arbeitsgruppen sein, ohne direkte und enge Kooperation, wie z.B. bei Vertriebsteams. Virtuelle Teams arbeiten über mehrere Standorte oder Unternehmen hinweg mit Hilfe der Informations- und Kommunikationstechnologien (Email, Intranet, Groupware) zusammen.

3.2 Definitionen von Teams

Von einem Team spricht man, wenn mindestens 2 Personen an der Lösung einer bestimmten Aufgabenstellung zusammengeschlossen werden und ein bestimmtes Ziel gemeinsam erreichen wollen.

Weitere wichtige Eigenschaften eines Teams sind die aufgabenorientierte Zusammenarbeit sowie der starke persönliche Kontakt und direkte Kommunikation zwischen den Teammitgliedern.

Man kann Teams nach verschiedenen Arten unterscheiden:

* Untergliederung nach Ort:

- Face-to-face-Teams: Das Team arbeitet am selben Ort und hat die Möglichkeit regelmäßig Meetings durchzuführen an denen alle Mitglieder des Teams physisch anwesend sind.

- Verteile oder virtuelle Teams: Die Teammitglieder arbeiten örtlich getrennt voneinander. Mit der aktuellen Technik ist die Kommunikation unter den einzelnen Personen jedoch möglich. Durch den Einsatz von speziellen Kommunikations-Technologien spricht man in diesem Fall auch häufig von virtuellen Teams. Da Projekte immer globaler werden und mit internationalen Teams abgewickelt werden nimmt der Anteil an virtuellen Teams sehr stark zu. Eine direkte Face-to-face-Kommunikation am Anfang der Projektabwicklung ist jedoch sehr empfehlenswert, da so die Grundlage für Vertrauen und Kohäsion der Teammitglieder geschaffen werden kann.

* Untergliederung nach Größe:

- Kleingruppen: Das Team besteht aus 3 bis 7 Mitgliedern und jeder steht mit jedem in Kontakt.

- Großgruppen: Das Team besteht aus mehr als 7 Mitgliedern und es sind vermehrt formale Regelungen notwendig und das Team richtig zu führen.

* Untergliederung nach Bekanntheit der Mitglieder:

- Kontinuierliches Team: Das Team hat bereits in der Vergangenheit an gemeinsamen Projekten gearbeitet und sind bereits vertraut miteinander. Die Phase des Kennenlernens fällt in diesem Fall weg.

- Neu zusammengesetztes Team: Das Projektteam hat noch nie in einem Projekt zusammengearbeitet und muss sich erst mit den Eigenschaften der einzelnen Teammitglieder vertraut machen.

3.3 Vor- und Nachteile von Teamarbeit

Obwohl der Teamarbeit des Öfteren vorgeworfen wird, durch Besprechungen unnötig Zeit und Ressourcen zu verschwenden, bringt ein gut organisiertes Team viele Vorteile mit sich.

* Input von mehreren Personen führt zu besseren Ideen und Lösungen bei komplexen Problemstellungen.

* Die Qualität des Ergebnisses wird erhöht, da Fehler von mehreren Personen leichter entdeckt werden.

* Durch den internen Leistungsdruck wird ein produktiver Wettbewerbszustand gefördert, wodurch die Wirksamkeit des Einzelnen erhöht wird.

* Vielfältige Kommunikationsstrukturen im Projektteam unterstützen das individuelle Lernen der einzelnen Projektmitglieder.

* Die Beziehung zu anderen Projektmitgliedern wird gestärkt.

* Jedes Teammitglied wird in den Prozess eingebunden, wodurch die Motivation gesteigert wird.

* Durch direkte Kommunikation werden Missverständnisse zwischen den Teammitgliedern weitgehend vermieden.

Natürlich trägt eine Teamarbeit auch Nachteile mit sich:

* Die Kommunikation zwischen den Teammitgliedern kann zeitaufwendig sein. Besonders die Kommunikation in verteilten Teams kann zu Problemen führen, wenn die einzelnen Teammitglieder in verschiedenen Zeitzonen tätig sind.

* Durch unnötige Diskussionen innerhalb des Teams wird viel Zeit verschwendet. Gruppendiskussionen sollten deshalb immer von einem unabhängigen Moderator geleitet werden, da die Diskussionen sonst in eine unproduktive Richtung laufen können.

* Einzelne Personen können sich hinter dem Team verstecken und gewollt in der Masse untergehen.

3.4 Erfolgsfaktoren von Teamarbeit

„Wie eine Gruppe zusammengesetzt sein soll, ist eine häufige Frage, die vor allem dann auftaucht, wenn temporäre Gruppen eingerichtet werden sollen und aus einer Anzahl von Organisationsmitgliedern selektiert werden muss oder auch wenn eine Person in ein Team integriert werden soll. Allerdings sind die Antworten auf die Frage nach der optimalen Teamzusammensetzung unbefriedigend: Weder existieren die perfekten Gruppenmitglieder noch Methoden explizit zur Auswahl von Gruppenmitgliedern; Anleihen können an den Methoden und Instrumenten der Personalauswahl genommen werden“[5]

Wichtig bei der Zusammensetzung einer Gruppe ist besonders, dass die Teammitglieder besonders an den individuellen Aufgaben innerhalb des Teams interessiert sind. Hinzu kommt noch das Interesse der einzelnen Teammitglieder an Projekt generell interessiert zu sein.

Auch die ideale Anzahl an Teammitgliedern ist für Projekte sehr schwer festzulegen. Oft wird die Gruppengröße höher angesetzt als eigentlich notwendig wäre. Kasper/Mayerhofer (2002) beschreibt dieses Problem damit, weil man sich durch die Aufnahme zusätzlicher Personen aus machtpolitischen und/oder sozialen Überlegungen heraus Konflikte zu ersparen erhofft. Ein mit der Gruppengröße wachsendes Problem besteht jedoch darin, dass mit der steigenden Anzahl an Teammitgliedern auch die Qualität der Kommunikation leidet. In großen Teams kann es durch den höheren Informationsaustausch zu Missverständnissen und anderen Problemen zwischen den einzelnen Teammitgliedern kommen. Desweiteren wird in größeren Teams mehr Zeit für die Kommunikation benötigt als in kleineren Teams.

Im Folgenden werden die wichtigsten Faktoren für eine erfolgreiche Teamarbeit aufgelistet und näher beschrieben:

* Klare und akzeptierte Zielsetzung im Team:

* Teamfähigkeit der Teammitglieder:

In einem Team sollte jedes Mitglied diese soziale Kompetenz besitzen, damit es nicht zu Unruhen innerhalb des Gruppengefüges kommt. Um in einem Team die geforderten Leistungen zu erbringen erforderst es die Eigenschaft sich voll und ganz der Gruppe unterzuordnen und sich selbst auch mal zurückzunehmen und sich in den Dienst der Gruppe zu stellen.

* Motivation: Die Motivation der Mitarbeiter ist ein ausschlaggebender Faktor für die Erfolgreiche Abwicklung eines Projektes mit einem Team. Die Teammotivation entscheidet oft darüber ob ein Projekt erfolgreich zum Abschluss kommt oder nicht. Weitere Erklärungen über die Motivation von Mitarbeitern werden im Kapitel 6 beschrieben.

* Führungsstil: Der richtige Führungsstil ist für die Erfolg einer Teamarbeit unverzichtbar. Welcher Führungsstill jedoch für eine Gruppe gewählt wird, hängt von der Zusammensetzung der Gruppenmitglieder ab und wird in den meisten Fällen situative entschieden. Eine Vertiefung in die Thematik des richtigen Führungsstill wird im Kapitel 5 vollzogen. Zusammenfassung

3.5 Beispiele der Teamarbeit aus dem Projekt iCOP

Im Praxisprojekt der Fachhochschule bfi Wien „Internet Communication Plattform“ (iCOP) wurde zu Beginn des dritten Semester ein Team aus 5 Mitgliedern gebildet. Den Prozess der Gruppenbildung und der Rollenverteilung innerhalb des werden im Kapitel 4.4 näher reflektiert.

Im Projektteam wurde von Anfang an klar festgelegt, dass die Arbeit jedes Mitarbeiters sowohl aus Einzel- als auch aus Gruppenarbeiten bestehen wird. Um klaren Regeln innerhalb des Projektteams zu schaffen wurden am Beginn des Projektes Spielregeln festgelegt an die sich alle halten mussten. Dadurch wurde sichergestellt dass es nicht zu Streitereien innerhalb des Projektteams kommt.

Das Praxisprojekt sollte planmäßig über eine Dauer von 3 Semestern laufen und am Ende des 5ten Semesters abgeschlossen werden.

Die Arbeitsaufteilung innerhalb des ersten Semesters wurde so getroffen, dass die Projektmitarbeiter ihre Tätigkeiten fast ausschließlich alleine erledigen konnten und nicht auf andere Teammitglieder angewiesen waren. Dabei wurde vom Projektleiter nur der Abgabetermin festgelegt und die einzelnen Mitarbeiter könnten sich aussuchen wann sie die Aufgabe erledigten. Als Datei- und Dokumentenverwaltungssystem wurde dem Projektteam von der Fachhochschule ein eigener Projektbereich in der Internetplattform „ELVIS“ zur Verfügung gestellt. Darauf konnten die erstellten Dateien gespeichert werden und waren danach für alle Mitglieder des Projektteams jederzeit verfügbar. In den Aufgaben die als Einzelarbeiten zu erledigen waren konnte man nach kurzer Anfangseuphorie rasch feststellen, dass die Motivation der einzelnen Mitarbeiter nach der Anfangseuphorie rasch stark nachließ und die Arbeiten immer erst kurz vor dem endgültigen Abgabetermin erledigt wurden. Man muss jedoch anmerken, dass die aufgetragenen Tätigkeiten jedoch immer rechtzeitig erledigt wurden. Bei früher Abgaben wären aber sicherlich qualitativ hochwertigere Abgaben möglich gewesen, da die einzelnen Teammitglieder nicht so unter Zeitdruck gestanden wären.

Da es teilweise auch Unklarheiten und Verschiebungen von Seiten des Auftraggebers gegeben hat waren Nachbesserungen der erstellten Dokumente noch möglich. Schlussendlich wurden am Ende des ersten Semesters der Projektarbeit alle Ergebnisse in der gewünschten Qualität fertiggestellt.

In den Semesterferien nach dem ersten Semester des Projektpraktikums wurde im Team vereinbart, dass eine sogenannte Projektwoche abgehalten wird, um gemeinsam am Projekt weiterzuarbeiten. Ziel dieser Projektwoche war es im Team gemeinsam Technologien zu recherchieren wie die Homepage und das dazugehörige Customer Relationship Management System am besten implementiert werden können. Ein weiteres Anliegen der Projektwoche war es durch Zusammenarbeit von mehreren Personen neue Ideen für die Entwicklung der Homepage zu finden und dadurch das bestmögliche Resultat für den Auftraggeber zu produzieren.

Die angesetzte Gruppenarbeit funktionierte, trotz teilweisem Ausfall eines Teammitgliedes durch Krankheit, sehr gut und man konnte nach einer Woche sehr zufriedenstellende Ergebnisse vorweisen. Durch verkürzte Kommunikationswege konnten kritische Punkte ohne Zeitverzögerung diskutiert werden und rasch eine Lösung gefunden werden. Ein weiterer Vorteil durch die Zusammenarbeit in der Gruppe war, dass die einzelnen Personen sich gegenseitig motivierten. Wenn eine Person nach einigen Stunden konzentrierten die Motivation am weiterarbeiten verloren waren immer die anderen Studenten zur Stelle um motivierend einzuwirken. Das tägliche gemeinsame Mittagessen stärkte die Zusammengehörigkeit in der Gruppe und wirkte sich positiv auf die Arbeit in der Gruppe aus.

Nachdem durch die Gruppenarbeit ein großer Teil der Projektarbeit geschafft wurde und ein kleiner Puffer für den zweiten Teil geschafft wurde, beschloss das Projektteam die weiteren Aufgaben wieder in Einzelarbeiten durchzuführen. Die getroffene Erkenntnis aus den Einzelarbeiten war aber auch diesmal nicht befriedigend da wiederum der Projektfortschritt schleppend voran kam. Durch Prüfungsstress und sonstige Tätigkeiten konnten sich die Mitarbeiten meist nicht alleine motivieren etwas für das Projekt zu erledigen und es traten wieder ähnliche Probleme wie im ersten Teil der Projektarbeit auf. Auch in den Sommermonaten verzögerte sich das Projekt um einige Woche da die Mitarbeiter keine Motivation für Einzelarbeiten fanden. Auch die Kommunikation von Seiten des Projektauftraggebers war zu dieser Zeit sehr schlecht und funktionierte nur mit großer Verzögerung wodurch zusätzlich Zeit verloren ging.

Durch die Verzögerungen im Projektverlauf war der gewonnen Puffer aus den Semesterferien rasch verbraucht und das Projekt kam bei einigen Meilensteinen in Terminverzug. Da die vergangene Gruppenarbeit zu zufriedenstellenden Ergebnissen geführt hat, beschloss das Projektteam erneut einige Tage mit gemeinsamer Teamarbeit einzuplanen. Durch erneutes Zusammenarbeiten am Anfang des dritten und letzten Semesters des Projektpraktikums konnte die Gruppe einiges an Zeit gutmachen und den Projektstatus wieder an die geplanten Meilensteine heranführen.

Im Großen und Ganzen kann man die Gruppenarbeit im Projektteam als durchwegs positiv sehen, dass sie das Projekt rasch vorangebracht hat und die Motivation innerhalb des Teams gestärkt hat.

4 Prozesse in Teams

4.1 Phasen der Gruppenbildung

Da ein Projektteam aus verschiedenen Charakteren besteht durchläuft jedes neue zusammengewürfelte Team im Laufe der Projektabwicklung verschiede Phasen der Gruppenbildung. Da unterschiedliche Menschen auch unterschiedliche Charaktereigenschaften haben müssen sich die Teammitglieder aneinander anpassen um produktiv miteinander arbeiten zu können.

Von der Projektstartphase bis zur Projektauflösung durchläuft ein Team meist 4 Phasen der Gruppenentwicklung: Forming, Storming, Norming, Performing.

Gruppenstruktur

Aufgabenverteilung

Forming

Unsicherheit, Abhängigkeit, Ausprobieren, welches Verhalten wann akzeptabel ist

Mitglieder definieren die Aufgabe, Regeln und Methoden

Storming

Gefahr des Zerfalls

Konflikte, Aufstand, Polarisierung der Meinungen, Kontrolle wird abgelehnt

Emotionale Ablehnung der Aufgabenanforderungen

Norming

Entwicklung von Kohäsion, Normen, gegenseitiger Unterstützung, Konflikte werden bereinigt

Offener Austausch von Meinungen und Gefühlen, Kooperation entsteht

Performing

Interpersonelle Probleme gelöst, Gruppenstruktur ist funktional, Rollenverhalten flexibel

Problemlösungen möglich, Energie ist konstruktiv ganz auf die Aufgabe gerichtet

Tabelle 1: Phasen der Gruppenentwicklung[6]

In manchen Literaturen wird auch noch eine fünfte Phase, die Teamauflösungsphase (Adjourning), aufgelistet. In dieser Phase liegt das Hauptaugenmerkt darin, die Gruppenmitglieder wieder in ihre alte Position im Unternehmen einzugliedern. Zusätzlich sollte in dieser Phase das Projekt nochmal reflektiert werden. Dabei sollten die Mitarbeiter für ihre Leistung gelobt werden und eventuelle Fehler aufgezeigt werden, damit diese in zukünftigen Projekten vermieden werden können.

Die oben genannten Phasen werden üblicherweise in der aufgelisteten Reihenfolge durchlaufen. Die Dauer der einzelnen Phasen ist jedoch meist sehr unterschiedlich und differenziert von Projekt zu Projekt. Fallweise ist es auch möglich, dass einzelne Phasenmehrmals durchlaufen werden müssen. Dies tritt besonders dann ein, wenn besondere Ereignisse den Projektablauf stören. Es könnte zum Beispiel der Fall sein, dass nachträglich neue Mitglieder ins Team integriert werden oder dass sonstige äußere Einflüsse die Harmonie im Team stören.

Vom Projektauftraggeber wird oft erwartet, dass ein Team auch ohne durchlaufen der ersten 4 Phasen produktiv arbeiten kann. Es wird erwartet dass ohne der Verteilung der einzelnen sozialen Normen und Rollen einfach drauflos gearbeitet werden kann.

„Ergebnis einer solchen Vorgangsweise ist meistens, dass das Team über die gesamte Projektdauer immer wieder an den Punkt der Normfestlegung und Rollendefinition zurückkommt […] Darauf in einer späteren Phase des Projektes zu reagieren ist wesentlich aufwendiger als beim Projektstart“[7]

Also Projektleiter sollte man daher genug Puffer einplanen, damit alle Phasen zu Beginn des Projekts durchlaufen werden können. Projektmitglieder die in den ersten Phasen der Gruppenbildung nicht die Chance haben sich mit ihrer Rolle zu identifizieren bzw. ihre Meinung kundzutun, leisten im weiteren Verlauf des Projektes meist Widerstand. Die Unzufriedenheit eines Teammitgliedes mit seiner Rolle kann zu Unruhe im ganzen Projektteam führen.

4.2 Rollenverteilungen in Teams

„In Gruppen kann man feststellen, dass ihre Mitglieder bestimmte Rollen innehaben. […] Die Mitglieder einer Gruppe werden nicht alle als gleich angesehen. Sie haben einen unterschiedlichen Rang oder Status“[8]

Man unterscheidet zwischen 3 Arten von Status den die Mitglieder eines Teams einnehmen können:

* Sozialen Status: ist der Status der einem von einem von den anderen Teammitglieder zugeteilt wird. Der soziale Status in einem Team entsteht „in den Augen der anderen“.

* Formaler Status: dieser Status wird durch die hierarchische Rangordnung der Projektmitglieder im Unternehmen festgelegt.

* Informaler Status: wird durch Kriterien bestimmt, die von der Organisation vorgegeben werden. Diese Kriterien können unter anderem besondere Erfahrungen oder Expertenwissen der einzelnen Teammitglieder sein.

Je höher einer der oben genannten Status eines Teammitgliedes ist, desto höher ist auch der Einfluss der Person auf die Gruppe.

Lieber (2007) weist darauf hin, dass die Bezeichnung der Rangordnung in Gruppen meist mit den griechischen Buchstaben erfolgt.

* Das Alpha: Diese Rangordnung übernimmt die Führungsrolle repräsentiert die Gruppe in Ihrer Dynamik nach außen. Die Stärken des Alpha liegen nicht im argumentieren sondern im agieren. Die Mitglieder der Gruppe können sich mit dem „Alpha-Männchen“ identifizieren und sind mit ihm verbunden.

* Das Beta: Diese Rolle wird meist von Fachleuten mit speziellen Kenntnissen übernommen. Beta muss sich über sein spezielles Wissen in der Gruppe beweisen und ist nicht so unantastbar wie etwa die Alpha-Rolle. Ist gewissermaßen der eine Gefahr für das Alpha, da er leicht seine Rolle einnehmen könnte.

* Das Gamma: Hierbei handelt es sich um die Rolle der „Arbeiter“ in der Gruppe. Sie unterstützen das Alpha.

„Dabei wenden sich die Gammas der Gruppe affektiv gegen „Omega“ und zwar mit den gleichen Affekten, mit denen sie wünschen und träumen, dass sich ihr Alpha gegen den Feind wendet“[9]

* Das Omega: Repräsentiert den Feind und Sündenbock innerhalb der Gruppe. Diese Rolle wird oft von neuen Mitarbeitern in der Gruppe eingenommen. Jedoch sind auch unterbegabte und ängstliche Mitarbeiter, die bereits länger Teil der Gruppe sind für diese Rolle anfällig.

Die oben genannten Rollen sind in jedem Team vorhanden und müssen von den verschiedenen Gruppenmitgliedern, sofern das Team groß genug ist, besetzt werden. Die Rollenverteilung im Team kann sich jedoch im Laufe der Zeit verändern. Scheidet zum Beispiel das Omega als Sündenbock aus der Gruppe aus nimmt ein andere Teammitglied seine Position ein.

4.3 Gruppenphänomene

In den bisherigen Kapiteln meiner Arbeit wurde davon ausgegangen, dass Arbeiten in Gruppen bzw. Teams sich produktiv und positiv auf den Projektverlauf auswirkt.

„Im Rahmen der organisationspsychologischen Forschung hat man allerding auch einige Phänomene entdeckt, die in Gruppen auftreten können und die Erreichung zufrieden stellender Ergebnisse verhindern“[10]

Es gibt sowohl Phänomene die das Ergebnis von Gruppenarbeiten negativ beeinflussen also auch Phänomene die das das Denken von einzelnen Individuen blockieren können. Manche Phänomene treten auch sowohl bei Einzelarbeiten also auch bei Gruppenarbeiten auf.

„Das Erkennen der Gruppenphänomene ist insbesondere durch Feedback und Selbstreflexion der Gruppe möglich.“[11]

Kasper/Mayrhofer (2002) weisen auf folgende Gruppenphänomene hin:

* Zu hohe Motivation: Wie im Kapitel 6 erklärt wird, wirkt sich die Motivation positiv auf den Projektfortschritt aus, was jedoch nur bis zu einem bestimmten Maß an Motivation produktiv ist. Tatsache ist, dass zu hohe Einsatzbereitschaft und Begeisterung bei der Bearbeitung eines Problems, oft zu destruktiven Prozessen führt, da der simple Lösungsweg dabei einfach übersehen wird.

* Vermeidung kognitiver Dissonanz: Dieses Phänomen tritt sowohl bei Gruppen als auch bei Einzelpersonen auf, da beide unbewusst kognitive Dissonanz vermeiden wollen. Das bedeutet im Falle einer Gruppenarbeit, dass Informationen die eine bereits getroffene Entscheidung revidieren könnten ausgeblendet und nicht wahrgenommen werden.

* Gruppendruck: Dieses Phänomen tritt bei den meisten Menschen schon im Kindesalter auf, wenn man sich dem Druck der Gruppe fügt und seine eigene Meinung unterdrückt. Man schließt sich einfach der Meinung der Mehrheit an um emotionalem Druck zu entgehen.

* Groupthink-Phänomen: Unter dem Groupthink-Phänomen versteht man den Prozess bei dem eine eigentlich kompetente kohäsive Gruppe realitätsfernen Entscheidungen trifft. Diese getrübte Realitätswahrnehmung tritt meist ein, weil die einzelnen Personen ihre eigene Meinung an die Meinung der Gruppe anpassen.

* Kompetenzzuschreibung: Hierbei wird die Meinung von Personen nicht nach ihrer fachlichen Kompetenz gewichtet sondern nach ihrem Status in der Organisation. Dieses Phänomen tritt besonders häufig bei hierarchisch strukturierten und statusorientierten Gruppen auf.

* Einfluss von „Vielrednern“: Teammitglieder die bereits beim Projektstart häufig Wortmeldungen von sich geben werden auch im weiteren Verlauf des Projekts öfters um ihre Meinung gebeten. Dadurch wird ihnen mehr Kompetenz und Einfluss auf das Projektergebnis eingeräumt.

„Die Anzahl der Wortmeldungen wird sozusagen als Indikator für Kompetenz interpretiert.“[12]

* Begrenzte Informationsaufnahme- und –verarbeitungskapazität: Dieses Phänomen tritt dann ein wenn sich schüchterne Personen nicht im Team durchsetzen können, diese Personen jedoch qualitativ hochwertige Informationen für den Projekterfolgt beizutragen hätten.

* Risikoschub: Hierbei wird davon ausgegangen dass Gruppenentscheidungen mehr risikobehaftet getroffen werden als Entscheidungen von einzelnen Personen. Verantwortlich hierfür sind unter anderem das höhere Informationsniveau der Gruppe oder auch eine risikobereite Führung.
Das Phänomen des Risikoschubs ist jedoch nicht nur negativ zu beurteilen sondern kann durchaus auch als Chance für das Projekt gesehen werden.

Im Sinne des Projekterfolges sollten manche der oben genannten Gruppenphänomene vermieden werden. Wie bereits erwähnt kann dies durch Feedback und Selbstreflexion erfolgen. Eine weitere Methode ist die Steuerung kreativer Prozesse durch Brainstorming. Hierbei sollten jedoch folgende Spielregeln berücksichtig werden:

* Jede Idee darf geäußert werden: auch die absurdeste Idee darf aufgeschrieben werden, da sie unter Umständen zum besten Lösungsweg führt.

* Keine Kritik: die Teilnehmer am Brainstorming dürfen nicht kritisiert werden, da sonst der Ideenfluss gestört werden könnte. Eine Möglichkeit wäre, die Ideen anonym aufzuschreiben, da manche Teilnehmer dadurch ihre Hemmungen leichter ablegen können.

* Quantität vor Qualität: Je mehr Ideen am Ende des Brainstormings aufgeschrieben wurden umso besser. Je mehr Vorschläge umso höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass manche Ideen auch weiterverwertet werden.

4.4 Beispiele für Gruppenbildung und Rollenverteilung aus dem Projekt iCOP

Im Praxisprojekt der Fachhochschule des bfi Wien, wurde das Projektteam aus Studenten eines Jahrgangs gebildet. Dadurch entfielen im gewiesen Maße die einzelnen Phasen der Gruppenbildung. Da die Studenten schon 2 Semester mehr oder weniger jeden Tag zusammenarbeiten mussten, wurden die Phasen schon zu einem früheren Zeitpunkt vollzogen. Jedoch muss man berücksichtig, dass die Gruppenbildung sicherlich auch in diesem Projektteam vorgekommen ist. Wenn auch nur in sehr abgeschwächter Form.

Die Formingphase im Projektteam „iCOP“ fiel sehr kurz aus, da sich die Teammitglieder schon sehr gut kannten und kein gegenseitig herantasten mehr nötig war. Die Personen wussten untereinander wo die Stärken und Schwächen des anderen lagen und mussten diesen nicht mehr austesten. Da von den einzelnen Mitgliedern auch die fachlichen Qualitäten bekannt waren, war die Aufgabenverteilung prompt zugeordnet. Da alle Mitarbeiter auf einen positiven Abschluss des Projektes eingeschworen waren, war es eine kurzweilige Aufgabe die Regeln innerhalb des Projektteams festzulegen. Alle Personen waren motiviert und darum stellte sich am Beginn des Projektes keiner in den Weg um das Projektklima zu stören.

In der Storminphase des Projektes kam es jedoch schon zu den ersten Problemen im Projekt. Da die Projektmitarbeiter den Eindruck hatten, der Projektleiter zeigt nicht genug Ehrgeiz für das Projekt, kam es zu Konflikten und Störungen innerhalb des Projektteams. Die genaueren Ursachen und Folgen werden jedoch im Kapitel 5.3 näher erläutert.

Durch einen Tausch des Projektleiters kam die Projektgruppe in die Norminphase, welche problemlos überstanden wurde. Hierbei kam besonders die Gruppenarbeit am Ende des ersten Projektsemesters zu gute, da währenddessen ein starker Gruppenzusammenhalt entwickelt wurde.

Durch die gute Zusammenarbeit im Team konnte auch die Performingphase gut ausgenutzt werden und die Energie sehr effektiv in die Projekttätigkeiten investiert werden. Wie bereits im vorigen Reflexionskapitel zum Praxisprojekt beschrieben verlor das konstruktive Arbeiten nach dem ersten Projektsemester jedoch wieder etwas an Schwung. Dadurch musste die einzelnen Phasen nochmal durchlaufen werden, was jedoch in Projektteams keine außergewöhnliche Sache ist.

Auch wie bereits in einem vorigen Kapitel beschrieben Rollenverteilung innerhalb einer Gruppe trat auch beim Projekt „iCOP“ ein. Da jedoch in dieser Reflexion keine Namen genannt werden, wird auf die Zuteilung der einzelnen Rollenbilder nicht näher eingegangen.

Eine Reflexion der Gruppenphänomene wird im Folgenden beschrieben, da diese große Auswirkungen auf das Projektteam gehabt haben. Das Problem der zu hohen Motivation trat bei den Gruppenarbeiten teilweise in Erscheinung da die Projektmitarbeiter sich gegenseitig motivierten und oft das Ziel aus den Augen verloren haben. Dadurch wurde zwar eine große Anzahl an Lösungen gefunden, der einfachste Weg wurde dabei aber vernachlässigt, wodurch teilweise viel Zeit vergeudet wurde. Eine Form von Gruppendruck konnte man während der engen Zusammenarbeit in Teamarbeiten auch feststellen. Dieser wirkte sich jedoch nicht durchwegs negativ sondern auch durchaus positiv auf die Gruppe aus. Durch den Gruppendruck war es möglich alle Teammitglieder zu den 2 gemeinsam Projektwochen zu bewegen. Keiner der Mitarbeiter wollte sich von der Gruppe abgrenzen und so waren alle dazu bereit jeweils einige Tage ihrer Freizeit zu opfern um am Fortschritt des Projektes zu arbeiten. Auch das Phänomen des Risikoschubs konnte man während des Projektverlaufs teilweise feststellen. Besonders im Bezug auf den Zeitplan wurden Termine oft recht risikobehaftet festgelegt. Durch diskutieren in der Gruppe kam man meist zur Einsicht, dass die Termin mit gewissem Einsatz erreicht werden könnten. Dies war jedoch in manchen Fällen nicht der Fall, da die Termine unrealistisch kurz festgelegt wurden.

5 Grundlagen Führung

5.1 Begriffserklärung

Mit dem Begriff „Führung“ wird meist eine Beeinflussung von Menschen verstanden. Eine Person oder mehrere Personen wollen andere Menschen dazu veranlassen ein gemeinsames Ziel zu erreichen.

In der einschlägigen Literatur findet man mehrere Definitionen was unter dem Begriff „Führung“ zu verstehen ist:

„Führung in Organisationen: Zielorientierte soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in/mit einer strukturierten Arbeitssituation.“[13]

„Die Aussage, ‚ein Führender versucht andere Personen in eine vorgegebene Richtung zu beeinflussen‘, ist relativ simpel, scheint aber die Essenz dessen auszudrücken, was wir unter Leadership verstehen (…).“[14]

„Führung heißt, andere durch eigenes, sozial akzeptiertes Verhalten so zu beeinflussen, dass dies bei den Beeinflussten mittelbar oder unmittelbar ein intendiertes Verhalten bewirkt.“[15]

5.2 Führung und Menschenbild

So wie nicht jeder Mensch für jede Aufgabe des Berufslebens geeignet ist, so ist auch nicht jeder Mensch für Führungsaufgaben in einem Team die ideale Person. Manche Menschen sind geborene Führungskräfte und andere dagegen werden sich in ihrem Leben niemals in der Alpha-Rolle (siehe Kapitel 4.2) in einem Team wohlfühlen. Es gibt eine Vielzahl von Eigenschaften die besonders Führungskräfte in hohem Maß aufweisen (Northouse 2004, S. 16 ff):

Darstellung 1: Wichtige Eigenschaften von Führungskräften[16]

Eine Befragung von „Global Leadership and Organizational Effectiveness Program“ kurz GLOBE genannt weist ähnliche Ergebnisse auf. Hierzu wurden weltweit 17000 Personen aus 800 Unternehmen über Verhaltensweisen von Führungspersönlichkeiten befragt. Die nachfolgende Tabelle listet aufsteigend sortiert die 8 wichtigsten Führungsdimensionen auf. In der zweiten Spalte der Tabelle findet man die Attribute die für diese Führungsdimension zutreffen sind und in der letzten Spalte Charakterbeispiele die Führungskräfte in diesen Dimensionen erfüllen sollten.

Führungsdimension

Attribute

Verhaltensbeispiele

Integrität

vertrauenswürdig, ehrlich, gerecht

Hat Vertrauen verdient, man kann ihm/ihr glauben und seinem/ihrem Wort trauen. Spricht und handelt aufrichtig

Inspiration

positiv, ermutigend, spornt an, schafft Vertrauen, dynamisch, motivierend

Mobilisiert und aktiviert eine Gefolgschaft. Spornt andere dazu an, sich über ihre normale Pflicht hinaus anzustrengen und persönliche Opfer zu bringen. Macht Mut, gibt Zuversicht und Hoffnung durch Bestätigung und Ratschläge

Leistungsorientierung

orientiert an exzellenter Leistung

Bemüht sich um hervorragende Leistung bei sich selbst und anderen.

Vision

vorausschauen, plant im Voraus

Antizipiert zukünftige Ereignisse. Antizipiert und trifft Vorkehrungen im Voraus

Teamintegration

informiert, kommunikativ, Koordinator, Teambildner

Ist gebildet, gut unterrichtet bzw. weiß Bescheid. Kommuniziert gerne und häufig mit anderen. Kann Gruppenmitglieder zur Zusammenarbeit bewegen

Entschlossenheit

entscheidungsfreudig

Trifft Entscheidungen entschlossen und schnell

Administrative Kompetenz

Administrationstalent

Kann die Arbeit einer großen Anzahl von Personen planen, organisieren, koordinieren und kontrollieren.

Diplomatie

Gewinn/Gewinn-Problemlöser, effektiver Verhandlungsführer

Kann Lösungen ausfindig machen, die Individuen mit verschiedenen und widersprechenden Interessen befriedigen. Kann wirksam verhandeln, kann Geschäfte mit anderen zu günstigen Bedingungen abschließen.

Tabelle 2: Kasper/Mayrhofer (2002) S. 174[17]

Im Vergleich der beiden Studien kann man feststellen, dass die Eigenschaften der Führungskräfte nach Northouse und die Führungsdimensionen von GLOBE viele Gemeinsamkeiten aufweisen. Besonders herausheben möchte ich bei b der zweiten Studie, dass die Integrität bei Führungskräften von den Mitarbeitern am meisten geschätzt wird. Man sollte jedoch nicht außer Acht lassen, dass die Befragung von GLOBE weltweit durchgeführt wurde und es in den unterschiedlichen Ländern und Kulturen durchaus unterschiedliche Ergebnisse geben kann.

5.3 Führungsstile

Der Führungsstil mit dem man ein Team leitet hat große Bedeutung für das Ergebnis der Teamarbeit. Welcher Führungsstil jedoch zur Anwendung kommt hängt sowohl von der Führungskraft als auch von den Charakteren der Gruppemitglieder ab. Wie erfolgreich der gewählte Führungsstil ist, sieht man jedoch erst am Ende des Projektes an den erreichten oder nicht erreichten Zieles die am Anfang festgelegt wurden.

Die 4 grundlegenden Führungsstile sind autokratischer, kooperativer, demokratischer und situativer Führungsstil. Im Folgenden werden die einzelnen Führungsstile kurz beschrieben und besonders auf die situative Form der Führung näher eingegangen:

5.3.1 Autokratischer Führungsstil

Der autokratische oder auch autoritär genannte Führungsstil zeichnet sich dadurch aus, dass die Führungskraft die Entscheidung selbstständig trifft, Prozesse vorgibt und keine Kritik oder andere Vorschläge zulässt. Damit die Anweisungen strikt befolgt werden, werden die Projektmitarbeiter streng überwacht und wenig bis keinen Handlungsspielraum in ihren Tätigkeiten. Durch diese Arbeitsweise werden jedoch aktive Hand und das kreative Denken der Mitarbeiter stark vernachlässigt, was zu Demotivation führen kann.

Dieser Führungsstil eignet sich jedoch besonders um unerfahrene Mitarbeiter in die Projektarbeit einzuführen, da alle Arbeitsschritte genau vorgegeben und kontrolliert werden. Desweiteren ist dieser Führungsstil besonders bei Krisenprojekten sehr sinnvoll, da Entscheidungen, ohne langes Hinterfragen, rasch von der Führungskraft gefällt werden können.

5.3.2 Kooperativer Führungsstil

Bei diesem Führungsstil werden die Projektmitarbeiter mehr in den Entscheidungsprozess innerhalb des Projektes mit einbezogen. Die verschiedenen Rollenträger des Projektes arbeiten mehr zusammen um die gesetzten Ziele zu erreichen. Voraussetzung für diese enge Zusammenarbeit ist eine gute Kommunikation und Dialogfähigkeit zwischen Projektteam und Projetleiter. Im Gegensatz zum autokratischen Führungsstil sind die Projektmitglieder aufgefordert Kritik oder Verbesserungsvorschläge an den Projektleiter zu richten.

Weitere wichtige Eigenschaften dieses Führungsstils sind die Transparenz bei Entscheidungen und Maßnahmen für die Projektmitarbeiter. Desweiteren wird die Eigenverantwortung der einzelnen Mitarbeiter gefördert, wobei jedoch das gemeinsam erzielte Gruppenergebnis im vorrangig ist.

Die endgültigen Entscheidungen werden jedoch vom Projektleiter getroffen da er auch die Verantwortung über das Projektergebnis hat.

Der kooperative Führungsstil wird in Projekten auch als teamorientierte Führung beschrieben. Darunter versteht man dass der Projektleiter zwar Führungsfunktion über das gesamte Projekt inne hat, er jedoch den einzelnen Teammitgliedern Führungsfunktionen zuweist.

EVENTUELL noch mehr über teamorientiere Führung schreiben!!!

5.3.3 Demokratischer Führungsstil

Dieser Führungsstil wendet, wie der Name schon sagt, demokratische Entscheidungsprozesse an. Hierbei werden anfallende Entscheidungen über Prozesse und Inhalte in der Gruppe diskutiert und danach gemeinsam beschlossen. Der Projektleiter hat bei diesem Führungsstil nur wenig mit der Entscheidung zu tun. Er wirft meist nur einen Entscheidungsvorschlag in den Raum, hat mit der endgültigen Entscheidung aber nichts zu tun, da er sich voll und ganz auf die Fähigkeiten und die Kompetenz seiner Mitarbeiter verlässt. Durch die hohe Kommunikation innerhalb des Teams ist ein hohes Maß an Kreativität und Qualität in der Entscheidungsfindung gegeben.

Da jedoch viele Menschen am Entscheidungsprozess beteiligt sind, ist der Zeitaufwand sehr hoch bis ein Ergebnis vorliegt. Für Krisenprojekte mit engem Zeitplan ist diese Form der Führung daher eher ungeeignet.

5.3.4 Situativer Führungsstil

Hierbei beschränkt man sich nicht nur auf einen Führungsstil sondern versucht in unterschiedlichen Projektsituationen verschiedene Führungsstile anzuwenden. Grund für diese Handlungsweise ist eine flexiblere Führungsform zu schaffen um schnell und einfach auf unterschiedlicher Situation reagieren zu können. In der Praxis geht man dabei oft nach dem GRID-Führungsmodell vor. Dieses Modell wurde anhand von Forschungsergebnissen der Ohio University von Robert R. Blake und Jane Mouton entwickelt. [18]. Für dieses Modell wird Koordinatensystem mit zwei Ausrichtungen zur Hilfe genommen. Die zwei Ausrichtungen Menschenorientierung und Sachorientierung werden jeweils über eine neunstufige Skala in niedrige, mittlere und hohe Ausprägung unterteilt.

Darstellung 2: Das GRID-Modell[19]

In dieser Matrix ergeben sich 81 unterschiedliche Führungsstile. Das GRID-Modell grenzt sich jedoch auf die fünf wichtigsten Formen ein. Nachfolgend werden diese aufgezählt wobei in erste Koordinate die Sachorientierung darstellt und die Koordinate die Menschenorientierung:

* 1,1: Dieser Führungsstil wird in der Literatur auch „Überlebensmanagement“ bezeichnet. Hierbei leistet der Projektleiter nur so viel Führungsarbeit wie unbedingt notwendig ist. Die Projektmitarbeiter sind sich selbst überlassen. Dieser Führungsstil ist mit dem Laissez-faire-Still zu vergleichen.

* 1,9: Die Führungskraft konzentriert sich hierbei hauptsächlich um die Gefühle und Sorgen der mit Mitarbeiter, auch wenn dadurch das Projektergebnis gefährdet werden könnte.

* 5,5: Hier wird ein Mittelweg gewählt der keine der zwei Ausprägungen weder bevorzugt noch benachteiligt. Man kann diesen Führungsstil auch als „Leben und Leben lassen“ bezeichnen.

* 9,1: Kann mit dem Autokratischer Führungsstil (Kapitel 5.3.1) verglichen werden. Die Führungskraft legt einzig und alleine Wert auf die Leistungskomponente und verlangt Gehorsam von seinen Untergebenen. Das Wohlergehen der Mitarbeiter wird dabei nicht berücksichtigt.

* 9,9: Hierbei legt der Projektleiter zwar hohen Wert auf ein qualitatives und quantitatives Projektergebnis, bezieht die Mitarbeiter jedoch in hohem Maß in die Entscheidungsfindung mit ein.

Das GRID-Modell kann besonders bei der Führungskräfteentwicklung eingesetzt werden, da es leicht nachvollziehbar ist und es bewusst zur Auseinandersetzung mit dem eigenen Führungsverhalten anregt.

5.4 Führungsbeispiele aus dem Projekt iCOP

Im Projekt „iCOP“ wurde am Anfang des Projekt einstimmig eine Person als Projektleiter gewählt, die von allen als ideal angesehen wurde. Die gewählte Projektleiter wurde deswegen als beste Lösung angesehen, da sie auch den Kontakt zum Projektauftraggeber hergestellt hat und dadurch bereits als Sprachrohr nach außen war. Die getroffene Entscheidung stellte sich jedoch bereits nach wenigen Wochen als falsch heraus. Die gewählte Führungsperson konnte durch berufliche Gründe die Erwartungen die an einen Projektleiter gestellt werden nicht erfüllen. Zwei der wichtigsten Führungsdimension „Inspiration“ und „Leistungsorientierung“ konnten von den anderen Teammitgliedern beim Projektleiter nicht festgestellt werden. Nach einem klärendem Gespräch wurde jedoch klargestellt, dass dem Projektleiter die Zeit fehlte sich voll und ganz auf die Projektleiterrolle zu konzentrieren. Da jedoch der Projektleiter durch seinen Führungsstil ein wichtiger Faktor für die Motivation der restlichen Mitarbeiter ist, wurde beschlossen den Projektleiter auszutauschen. Der Projektleiter war derselben Ansicht wie das Projektteam, dass er die Aufgaben nicht erfüllen konnte und gab die Führungsposition ohne lange Diskussionen an einen anderen Studenten ab. Der neue Projektleiter wurde von Anfang an von der Gruppe akzeptiert und ging seinen Aufgaben verantwortungsvoll, entschlossen und mit viel Selbstvertrauen nach. Auch die Führungsdimensionen wurden vom neuen Projektleiter vollkommen erfüllt.

Da es sich um ein Projekt von Studenten handelt wurde eine Mischung aus kooperativem und demokratischem Führungsstil gewählt. Auftretende Probleme wurden in der Gruppe diskutiert, die endgültige Entscheidung traf jedoch in den meisten Fällen der Projektleiter. In manchen Situationen wurde auch in der Gruppe abgestimmt. Es wurde vom Projektleiter immer klar signalisiert, welcher Führungsstil angewendet wurde, damit es nicht zu Missverständnissen bei der Entscheidungsfindung kam. Das Projektteam wusste vor der Entscheidungsfindung immer ob die Gruppe oder der Projektleiter für die endgültige Entscheidung verantwortlich ist.

In Krisensituation wurde vom Projektleiter aber auch ein autokratischer Führungsstil angewendet. Bei schnellen Entscheidungen, waren kooperativer und demokratischer Stil zu langsam, sodass der Projektleiter seiner Führungsrolle nachkam und selbst eine Wahl traf.

Zusammenfassend war der Wechsel des Projektleiters eine gute Maßnahme, die den weiteren Projektverlauf zu Gute kam. Der nachträglich benannte Projektleiter erfüllte seine Aufgaben zur vollsten Zufriedenheit des Teams und wirkte motivierend auf dieses ein.

6 Motivation

In der Literatur gibt es viele Definitionen zum Begriff Motivation, die meisten beinhalten jedoch folgende Schlagwörter: Aktivierung, Richtung und Ausdauer eines zielgerichteten Verhaltens.

„Grundsätzlich ist jeder Mensch motiviert: Auf Grund seiner inneren Verfassung, d.h. der verschiedenen Komponenten seines Erlebens- und Aktivitätsbündels ist er bereit, Verhaltensweisen zu zeigen, die er im Bezug darauf für sinnvoll hält. Menschen zu motivieren erhält dann eine besondere Qualität, wenn es – wie in der Arbeitswelt die Regel – erwünscht bzw. erforderlich ist, dass sie sinnvolles Verhalten im Hinblick auf ein von außen vorgegebenes Ziel zeigen sollen, also etwa zu einer bestimmten Zeit im Betrieb erscheinen, dort verschiedene Arbeiten sorgfältig verrichten usw.“[20]

Da jedoch die vorgegebenen Ziele nicht immer mit den inneren Motiven der Mitarbeiter übereinstimmen liegt die Herausforderung darin, diese Ziele zu vereinbaren und so die Mitarbeiter zu motivieren. Die innere Struktur des einzelnen kann durch Gestaltung der Umweltbedingungen zum Zwecke der Unternehmensziele genutzt werden.

Im Folgenden möchte ich einige Motivationstheorien näher beschreiben.

6.1 Intrinsische und extrinsische Motivation

Im menschlichen Verhalten wird zwischen 2 Arten von Motivation unterschieden. Die intrinsische und extrinsische Motivation. In diesem Kapitel werden beide Arten der Motivation näher beschrieben

Was bewegt Menschen dazu, sich anzustrengen um sich langfristig einer Tätigkeit zu widmen die als Ziel ein Ergebnis hat, dass nur schwer zu erreichen ist? Zum einen kann nach Erreichen des Ziels eine Belohnung, Anerkennung oder eine Beförderung winken. Zum anderen ist vielleicht das Ergebnis gar nicht das Ende sondern die Freude an der Tätigkeit selbst ist der Antrieb.

„Verhalten kann also ‚von außen her‘ – extrinsisch, oder ‚von innen her‘ – intrinsisch, motiviert sein.“ [21]

Extrinsisches Verhalten erfolgt also weil durch die ausgeübte Tätigkeit eine Belohnung winkt. Intrinsisches Verhalten dagegen erfolgt durch die Ausübung der Handlung selbst.

Nach Heckenhausen (1989, S. 456 ff) unterscheidet sich die intrinsische Motivation von der extrinsischen Motivation durch die nachfolgenden Eigenschaften:

* Triebe ohne Triebreduktion: Die Intrinsische Motivaton dient nicht zur Befriedigung der menschlichen Grundbedürfnisse. Die intrinsische Motivation strebt nach der Erfüllung der Bedürfnisse nach Selbstentfaltung und persönlichem Wachstum.

* Zweckfreiheit: Die Handlungen werden zweckfrei durchgeführt. Das heißt Tätigkeit für sich ist die Motivation und nicht die Konsequenzen die sich durch nach Erbringen der Leistung ergeben.

* Selbstbestimmung: Wenn Personen sich selbst für die Ausübung einer Tätigkeit entscheiden und somit auch den Ablauf der Ausführung selbst bestimmen und kontrollieren können, handelt es sich meist um intrinsische Motivation.

* Freudiges Aufgehen in einer Handlung: Die ausübende Person hat Freude an der Tätigkeit und keine Angst vor Überforderung. Auch Langweile durch Unterforderung ist für die ausübende Person nicht zu befürchten.

Man könnte nun meinen, dass eine intrinsische Motivation durch eine extrinsische Motivation gesteigert werden kann. Dies ist aber nicht der Fall wie Kirchler (2005) beschreibt:

„Reizvolle Tätikeiten verlieren durch Belohnungen oder Verhaltenszwänge an Attraktivität. Dies bestätigen auch Deci, Koestner und Ryan (1999) in einer Metaanalyse von 128 Studien. Dabei wirken materielle Belohnungen stärker als verbale und symbolische. Geldbelohnungen vermindern die Motivation dann, wenn die Aktivität einer Person nicht mit Geld in Zusammen gebracht wird. Leistungskontingente Belohnung hat negativere Auswirkung auf intrinsische Motivation als weniger Leistungsbezogene Belohnung“ [22]

In Projektarbeiten sollte aber generell versucht werden die Mitarbeiter durch ihre intrinsische Motivation zu einer Tätigkeit zu bewegen. Man sollte sich eingehend mit den Mitarbeitern beschäftigen um herauszufinden Tätigkeiten sie gerne ausführen wollen.

6.2 Motivator-Hygiene-Theorie (Zwei-Faktoren-Theorie)

Die Zwei-Faktoren-Theorie von Frederik H. Herzberg ist nicht nur eine Theorie zur Arbeitsmotivation sondern auch eine Theorie zur Arbeitszufriedenheit.

Die Theorie beschränkt sich in ihrer Annahme nicht alleine auf die eindimensionale Größe von „Zufriedenheit“ bis „Unzufriedenheit“ sondern erweitert die Sichtweise auf eine zweidimensionale Größe: „Zufriedenheit bis Nicht-Zufriedenheit“ und „Unzufriedenheit bis Nicht-Unzufriedenheit“. Beide Dimensionen werden jeweils von unterschiedlichen Faktoren beeinflusst. Die Hygienefaktoren haben Einfluss auf die Entstehung von Unzufriedenheit bzw. Nicht-Unzufriedenheit und die Motivatoren sind für Änderungen in Zufriedenheit bzw. Nicht-Zufriedenheit verantwortlich.

Die Überlegungen dieser Theorie basieren auf einer Untersuchung die Frederik H. Herzberg mit seinen Kollegen an 203 Ingenieuren und Buchhaltern aus neun Betrieben in den USA durchgeführt hat. [23]. Sie fanden dabei heraus, dass Mitarbeiter die eine zufriedenstellende Arbeit ausführen zufrieden sind (Motivatoren) und andererseits Mitarbeiter deren Arbeit mit schlechten äußeren Rahmenbedingungen verknüpft ist (Hygienefaktoren) eher unzufrieden mit ihrer Tätigkeit sind. Die Hygienefaktoren müssen vorhanden sein obwohl sie keinen direkten Bezug zur Tätigkeit haben, den sie sind die Grundlage um die Motivatoren wirken zu lassen. Nachfolgend werden einige Beispiele für Hygienefaktoren und Motivatoren aufgezählt:

Motivatoren

Hygienefaktoren

* Leistungserfolg

* Anerkennung

* Verantwortung

* Aufstieg und Weiterentwicklung

* Entfaltungsmöglichkeiten

* Tätigkeit an sich

· Führungsstil

· Entlohnung und Gehalt

· Arbeitsbedingungen

· Unternehmenspolitik und –verwaltung

· Arbeitssicherheut, Krisensicherheit

Tabelle 2: Motivatoren und Hygienefaktoren

Daraus lässt sich ableiten, dass Führungskräfte versuchen sollten die Motivatoren der Mitarbeiten zu stimulieren. Diese Maßnahmen können auch Kleinigkeiten in der Arbeitsorganisation sein, die aber große Auswirkungen auf die Motivatoren der Mitarbeiter nach sich ziehen. So kann vom Teamleiter zum Beispiel selbständige Zeit- und Arbeitsplanung für seine Mitarbeiter eingeführt werden. Auch die individuelle Verantwortung für die erbrachten Resultate fördert die Motivation der Mitarbeiter. Dies kann zusätzlich noch durch eigenständige Qualitätskontrolle forciert werden. Das sind nur einige Beispiele die auf Seiten der Motivatoren für zufriedene Teammitglieder sorgen können.

6.3 Motivation aus der Führung

Ein weiterer Ansatz um die Motivaton durch Führung zu steigern ist die Theorie X und Theorie Y von Douglas McGregor.

In der Theorie X wird davon ausgegangen, dass der Mensch von Natur aus faul, träge, ohne Ehrgeiz und verantwortungsscheu ist. Er muss geführt werden und versucht Arbeit, wann immer es nur möglich ist, aus dem Weg zu gehen. Führungskräfte die eine solche Auffassung des Menschen haben, setzen ein Führungsstil ein, der auf detailliert vorgegeben Handlungsablaufen und strengen Kontrollen basiert.

Theorie Y dagegen schreibt den Mensch als ehrgeizig und selbstdiszipliniert. Er kann durch selbstständige Handlungs- und Entscheidungsspielräume motiviert werden.

„Führungskräfte ‚glauben‘ entweder an die Theorie X oder Theorie Y und führen Mitarbeiter entsprechen unterschiedlich“ [24]

Laut McGregor sind jedoch das Verhalten der Führungsperson und das Verhalten des Geführten voneinander abhängig. Dadurch ergibt sich im Falle der Theorie X ein Teufelskreis. Führungskräfte die nach diesen Ansichten eine Gruppe leiten führen und kontrollieren ihre Mitarbeiter nach strengen Regeln und grenzen deren Freiheiten stark ein. Die geführten Teammitglieder dagegen verhalten sich aufgrund dieses autoritären Führungsstils eher passiv und zurückhaltend um Kritik und Bestrafungen zu vermeiden. Dies schlägt sich auch auf Kreativität und Eigenverantwortung der Mitarbeiter nieder. Die Führungskraft nimmt dieses antriebslose Verhalten seiner Mitarbeiter wahr und fühlt sich in seinem strengen Handeln bestätigt. Er erkennt aber nicht dass sein eigenes Führungsverhalten Ursache dafür ist.

Führungspersonen mit einer Sicht auf die Theorie Y haben dagegen Vertrauen in ihre Mitarbeiter und lassen ihnen Freiraum und Handlungsspielräume. Die Menschen dadurch Freude und Motivation an der Arbeit, was sich in initiativem und verantwortungsvollem Arbeiten wiederspiegelt. Das wiederrum verstärkt die Sichtweise des Teamleiters wodurch er seinen Mitarbeitern noch mehr Vertrauen entgegenbringen kann.

6.4 Motivationsverlauf im Projekt iCOP

Die Motivation im Praxisprojekt iCOP war über den ganzen Projektverlauf betrachtet ein wenig schwanken und hatte sowohl seine Höhepunkte aber auch einige Tiefpunkte. Am Projektstart hatte die Motivation der einzelnen Teammitglieder ihren ersten Höhepunkt erreicht und alle Studenten sind mit vollem Tatendrang an die Arbeit herangegangen. Dieser schwungvolle Start in das Projekt wurde dann ein wenig vom vorhin beschriebenen Zeitproblem des ersten Projektleiters gebremst. Nachdem alle Ungereimtheiten im Projektteam geklärt wurden und ein anderer Student die Rolle des Projektleiters in die Hand nahm, konnte man wieder eine Steigerung der Motivation feststellen. Der Ehrgeiz des Projektteams wurde in der gemeinsamen Arbeitswoche nach dem ersten Drittel der Projektlaufzeit nochmal gesteigert und erreichte nachträglich betrachtet zu diesem Zeitpunkt eigentlich den Höhepunkt. Durch das Arbeiten in der Gruppe waren alle anwesenden Projektmitglieder zusätzlich motiviert und man konnte feststellen, dass sich die einzelnen Personen gegenseitig antrieben. Während dieser sogenannten „Projektwoche“ wurde wie bereits erwähnt ein Puffer im Zeitplan geschaffen, was sich im Nachhinein betrachtet vielleicht etwas negativ auf die Motivation der Gruppe ausgewirkt hat. Es machte sich der Gedanke breit, dass man durch den gewonnen Puffer genug Zeit hat und das Projekt etwas vernachlässigen kann. Jedoch wurde das Projekt vielleicht etwas nachträglich vernachlässigt. Dazu kam zusätzlich, dass der Projektauftraggeber teilweise lange Antwortzeiten auf Fragen vom Projektteam benötigte, wodurch teilweise einige Wochen ohne richtiges Weiterarbeiten verstrichen. Diese Wartezeiten verursachten beim Projektteam den Eindruck, dass der Auftraggeber den Glauben an das Projekt verloren hat. Diese Annahmen waren auch für die Motivation innerhalb des Teams nicht sehr förderlich.

Auch über den Sommer konnte man ein Motivationsloch innerhalb der Projektgruppe feststellen. Der Umstand, dass die Studenten Ferien hatten und durch verschiedene Aktivitäten auf der ganzen Welt verstreut waren, führte zum kurzzeitigen Projektstillstand. Die Situation wurde vom Projektleiter aber richtig erkannt und führte zu verstärkten Projekttätigkeiten nach den Ferien. Auch der Druck der bevorstehenden Projektvernissage an der Fachhochschule, wo die unterschiedlichen Studentenprojekte präsentiert werden mussten, sorge für einen Motivationsschub innerhalb des Projektes. Da die Gruppe das Projekt standesgemäß präsentieren wollte, war es selbstverständlich alles daran zu setzen das Projekt voranzutreiben.

Im Großen und Ganzen kann man aber durchaus sagen, dass die Projektgruppe über die ganze Projektdauer motiviert und engagiert ihren Tätigkeiten nachgegangen ist. Selbstverständlich gab es einige Wochen mit weniger Motivation innerhalb der Gruppe. Beim Eintreten solcher Motivationsverluste wurden vom Projektleiter aber meist Maßnahmen ergriffen um die Produktivität der anderen Studenten voranzutreiben.

7 Diskussion / Zusammenfassung
8 Conclusio

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9 Literaturverzeichnis

Blake, R. R./Mouton, J.S., (1986): Verhaltenspsychologie im Betrieb. Der Schlüssel zu Spitzenleistung, Düsseldorf

Blake, R. R./McCanse, A. A., (1995): Das GRID-Führungsmodell, Düsseldorf

Heckhausen, H. (1989). Motivation und Handeln, Berlin

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Kirchler E, (2005) Arbeits- und Organisationspsychologie, Wien

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Greenberg, J. / Baron, R. A. (2003): Behavior in Organizations. 8. Aufl. Upper Saddle River, New Jersey

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Wala, T. / Haslehner F. (2008): Bachelor- und Diplomarbeiten an Fachhochschulen. Eine Kurzanleitung zur Erstellung wissenschaftlicher Arbeiten, Wien: LexisNexis ARD Orac

[1] Anmerkung: Üblicherweise enthält die Einleitung einer wissenschaftlichen Arbeit die in dieser Einleitung angeführten Punkte (Relevanz, Themenstellung, etc.). Diese müssen jedoch nicht zwingend durch Zwischenüberschriften kenntlich gemacht werden.

[2] Autor (Jahr) S. 23.

[3] Für eine korrekte Absatzausrichtung von Fußnoten ist es entscheidend, dass Sie am Beginn des Fußnotentextes einen Tabulator setzen. So ist auch bei mehrzeiligen Fußnoten die linke Absatzausrichtung korrekt.

[4] Weinert (2004) S. 393.

[5] Kasper/Mayrhofer (2002) S. 313.

[6] Tuckmann 1965, in Staehle 1999, S. 281

[7] Patzak/Rattay (2004), S. 132.

[8] Vgl. z.B. v. Rosenstiel 1990, S 287 ff.; Hackman 1987, S. 321

[9] Zimmermann (2008), S. 53

[10] Kasper/Mayrhofer (2002) S. 326.

[11] Vgl. z.B. v. Rosenstiel 1990, S 287 ff.; Hackman 1987, S. 321

[12] Kasper/Mayrhofer (2002) S. 327

[13] Wunderer/Grunwald 1980, S 62

[14] Korman 1971, S 115

[15] Weibler 2001, S 29

[16] Lieber (2007), S42

[17] Kasper 1965, in Staehle 1999, S. 281

[18] Blake/Mouton 1986;

[19] Blake/McCanse 1995, S.51

[20] Kasper/Mayrhofer (2002) S. 256

[21] Kirchler (2005) S. 322

[22] Kirchler (2005) S. 325

[23] Herzberg/Mausner/Snyderman 1959

[24] Kirchler (2005) S. 109

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