Het 7's model

Voorwoord

De aanleiding van het maken van deze literatuurstudie is dat wij voor het project Global Moulds (kwartiel 2.1) een onvoldoende behaald hebben. De mogelijkheid om het project in te zien was er niet, het project was namelijk niet meer aanwezig. Daardoor hebben wij een literatuur studie als vervangende opdracht.

Met deze vervangende opdracht hopen wij meer informatie en kennis te vergaren over de onderwerpen die aan bod zijn gekomen in de Bedrijfsanalyse van Global Moulds. Het doel is om deze kennis in eigen woorden aan u over te brengen.

Samenvatting

Het 7's model is ontworpen om de rol van visie als managementinstrument te analyseren. Het definiëren van de visie behoort tot de eerste fase van de situatieanalyse die tot doel heeft inzicht te verkrijgen in de bestaande situatie van de organisatie. Het model bestaat uit zeven factoren die sterk met elkaar samenhangen. Door deze factoren te sturen en te beïnvloeden, kan tot een effectieve en efficiënte organisatie worden gekomen

Om het winstpotentieel en de aantrekkelijkheid van een (potentiële) markt te bepalen, wordt vaak het vijfkrachtenmodel van Michael Porter gebruikt. Het winstpotentieel en de aantrekkelijkheid van de markt zijn afhankelijk van een vijftal factoren. Deze factoren zijn de interne concurrentie in de branche, de macht van de leveranciers, de dreiging van substituut-goederen, de dreiging van nieuwe toetreders tot de markt en de macht van de afnemers. De bundeling van deze vijf krachten vormt uiteindelijk het winstpotentieel en de aantrekkelijkheid. De impact van deze vijf krachten is geen vast gegeven, ze kunnen per markt flink verschillen.

Ter bepaling van de concurrentiestrategie dient het management 2 keuzes te maken: 1. Strategische keuze. Hierbij gaat het om hoe het management haar concurrentievoordeel wenst op te bouwen, hetzij door efficiency (kostenleider), hetzij door effectiviteit (differentiatie/specialisatie).

2. Gewenst marktbereik Wil de onderneming actief zijn op de gehele markt of slechts op een bepaald segment van de markt? Als er gekozen wordt om actief te zijn op de gehele markt, valt de keuze op differentiatie/ kostenleiderschap. In het laatste geval gaat het om focusstrategie. In de gekozen segment kan de onderneming kiezen hoe ze dit wil realiseren aan de hand van de basis concurrentiestrategieën (differentiatie/ kostenleiderschap.

De value chain ook wel ‘waardeketen' laat zien hoe toegevoegde waarde aan producten wordt toegerekend doormiddel van coördinatenmechanismen. Deze waardeketen bestaat uit primaire processen, deze laten zien hoe de productie tot stand komt. En de secundaire processen dit zijn ondersteunende processen. Wanneer de activiteiten waarlangs de producten moeten gaan goed gestructureerd en georganiseerd worden, kunnen concurrentievoordelen worden behaald.

Inleiding

In deze literatuurstudie zullen de volgende onderwerpen aan bod komen:

Het 5 krachten model van Porter met dit model wordt gekeken na 5 factoren die van invloed zijn op de winst. Het 5 krachten model hoort thuis in de meso omgeving.

De concurrentiestrategieën tevens van Porter, volgens Porter zijn er 3 strategieën. Uit deze strategieën kan een organisatie kiezen om tegenover concurrenten voordelen te halen.

Het 7s model is van Mc Kinsey. Dit model/ geheel bestaat uit samenhangende factoren. Alle factoren beginnen met de letter S. In het middelpunt staat de visie, de omliggende factoren ondersteunen deze centrale factor.

Als laatste zal de value chain aan bod komen. De value chain, ook wel waardeketen genoemd, is ontwikkeld door Porter. Dit model brengt de organisatorische activiteiten in verband. Het heeft te maken met de productieketen waar waarde wordt toegevoegd. Wanneer de combinatie van activiteiten goed voor elkaar is, kunnen concurrentievoordelen worden behaald.

7s model

Het 7's model van McKinsey is ontworpen om de rol van visie als managementinstrument te analyseren. De visie is meestal opgebouwd uit een missie en principes. Het definiëren van de visie behoort tot de eerste fase van de situatieanalyse die tot doel heeft inzicht te verkrijgen in de bestaande situatie van de organisatie.

Het 7s model

7s model van McKinsey

In het bovenstaande model zijn zeven factoren weergegeven die door managers gestuurd en beïnvloed moeten worden om te komen tot een effectieve en efficiënte organisatie. De 7factoren hebben een onderlinge relatie en de afhankelijkheid van de diverse deelgebieden hebben veel aandacht nodig. Een organisatie loopt immers op zijn best als alle neuzen dezelfde kant opstaan. Om de strategie van de onderneming te realiseren moet zowel de prestatie op elke factor afzonderlijk, als op onderdeel van het geheel worden geëvalueerd en geoptimaliseerd.

Centraal staat de visie. Deze zorgt voor de samenhang en sturing van de overige instrumenten. De visie is op 3 manieren van invloed op de bedrijfsvoering

* Het motiveren van medewerkers.

* Het focussen van medewerkers op relevante activiteiten.

* Het scheppen van een kader. Aan de hand hiervan kunnen medewerkers afleiden op welke wijze activiteiten moeten worden ingevoerd in de organisatie. Maar ook hoe deze activiteiten passen binnen een groter geheel.

Strategie, structuur en systemen zijn objectieve en concrete factoren. Deze kunnen vrij snel beïnvloed worden.

De strategie van een onderneming is een soort plan waarin wordt aangegeven wat de strategische doelen van de onderneming zijn en de middelen die ingezet gaan worden om deze doelen te realiseren. In de structuur is de organisatorische inrichting beschreven. Dit zijn dus beschrijvingen van de organisatievorm, het organisatieschema, arbeidsverdelingen enz. Bij de systemen gaat het zowel om primaire als secundaire processen, de bijbehorende procedures en de informatie en communicatiestroom die het uitvoeren van de processen en het handhaven van de procedures mogelijk maken.

Stijl, staf en sleutelvaardigheden zijn subjectieve factoren. Behalve staf zijn dit factoren die slechts langzaam beïnvloed kunnen worden.

De stijl van het management is de manier van leidinggeven die voor managers van de onderneming karakteristiek zijn. Hier vloeit de wijze van communiceren en samenwerken uit voort. De stijl heeft namelijk grote invloed op de cultuur binnen de onderneming. Bij de staf gaat het om het personeel. Er wordt beschreven welke eisen er gesteld moeten worden aan het team en hoe aan deze eisen voldaan kan worden. De sleutelvaardigheden zijn vaardigheden of activiteiten waarin de onderneming uitblinkt en zich onderscheidt van anderen.

Het 7's model is dus uitstekend te gebruiken voor inzicht in de huidige situatie van het bedrijf, deugt deze niet dan kan er ook een totaal nieuwe visie uit voort vloeien door alle zeven waarden op elkaar af te stemmen.

5 krachtenmodel

Een model om het winstpotentieel en aantrekkelijkheid van een markt of bedrijfstak te bepalen is het vijfkrachtenmodel van Michael Porter. Volgens Porter wordt in elke bedrijfstak dit potentieel bepaald door een aantal factoren. De zogenoemde vijf krachten. De gezamenlijke kracht van deze vijf krachten vormt uiteindelijk het winstpotentieel en de aantrekkelijkheid. De krachtigheid van deze vijf krachten kunnen per markt flink verschillen.

Porter onderscheid de volgende krachten:

- Interne concurrentie in de branche;

- De macht van de leveranciers;

- De dreiging van substituut-goederen;

- De dreiging van nieuwe toetreders tot de markt;

- De macht van de afnemers.

Als eerst de macht van de interne concurrentie in de branche. Dit houdt in de concurrentie tussen de huidige ondernemingen in de branche. De macht hiervan wordt onder andere bepaald door de mate van differentiatie, de hoogte van de overstapkosten en de mate van de uittredingsbarrières. In een bedrijfstak waar de homogeniteit heerst, is de interne concurrentie vaak erg hoog. Men kan zich zo moeilijk differentiëren en de prijzenoorlog wordt zodoende ingezet.

De macht van de leveranciers. Leveranciers kunnen macht uitoefenen door te dreigen met een verhoging van de prijs of een verlaging van de kwaliteit van het product. Daarbij moet gezegd worden dat de macht van de leveranciers afhangt van het aantal leveranciers in de branche. Een groot aantal leveranciers beperkt de macht van de leverancier, omdat het in dat geval eenvoudig is om over te stappen naar een andere leverancier. Daarnaast spelen standaardisatie van het product en eventuele overstapkosten een rol.

In brede zin wordt er door alle onderneming ook geconcurreerd met andere bedrijfstakken waar substituten worden geproduceerd. Onder een substituut goed wordt een product dat niet hetzelfde is als het product van jou, maar wel in dezelfde behoeften voldoet verstaan.

Nieuwe toetreders tot de markt zorgen voor extra capaciteit en willen graag een bepaald marktaandeel halen. Hierdoor kunnen de marktprijzen dalen of de kosten van de huidige bedrijven stijgen. Beiden hebben een negatief effect op de winst. Een huidige markt kan echter moeilijk te betreden zijn door potentiële nieuwkomers door zogenoemde toetredingsbarrières. Enkele voorbeelden hiervan zijn een moeilijke toetreding tot het distributiekanaal, schaalvoordelen of de hoeveelheid van het benodigd kapitaal.

Tot slot de macht van de afnemers. Bij een hoge macht van de afnemers kunnen concurrenten tegen elkaar uitgespeeld worden. De macht van de afnemers hangt onder andere af van het belang van het product voor de afnemer, het deel van de totale marktafzet dat door de afnemer wordt afgenomen en de mate van standaardisatie van het product.

Concurrentiestrategieën

Een onderneming probeert haar rendement op lange termijn te verzekeren door haar positie ten opzichte van haar concurrenten te verbeteren. Dit kan zijn door te reageren op wijzigende markeisen, strategische zetten van de concurrenten en veranderende kritische succesfactoren.

In het kader van concurrentiestrategieën kan men onderscheid maken tussen positieverbeterende en concurrentieverminderende strategieën.

Een voorbeeld van een positieverbeterende concurrentiestrategie is de concurrentiestrategie van Porter.

De concurrentiestrategie van Porter mondt uit in 3 toe te passen strategieën:

- Kostenleiderschap

- Differentiatie

- Specialisatie

Door een van deze strategieën toe te passen onderscheidt de onderneming zich van haar concurrenten.

De toe te passen strategieën zijn volgens Porter onlosmakelijk verbonden met:

1 De kenmerken van de industrie waarin de onderneming zich bevindt

2 De wijze waarop een onderneming inspeelt op deze industrie (vijf krachtenmodel)

Als een onderneming beschikt over een concurrentie voordeel leidt dit tot betere resultaten. De essentie van de concurrentiestrategie is het verwerven, verdedigen en versterken van een concurrentievoordeel.

Volgens Porter zijn er 2 typen van concurrentievoordelen. Een SBU of onderneming beschikt over een kostenvoordeel. In deze visie is het concurrentievoordeel hetzij gebaseerd op efficiëntie, hetzij op effectiviteit. Hierbij verwijst efficiency naar het efficiënt gebruiken van de ondernemingsmiddelen, wat leidt tot lagere kosten t.o.v. de concurrenten.

Effectiviteit is gerelateerd aan het differentiëren van het eigen productaanbod t.o.v. concurrenten en het tegemoetkomen aan specifieke wensen van doelmarkten.

Als er gekozen wordt voor een concurrentievoordeel op basis van de kostenpositie, zal er efficiency moeten worden nagestreefd. Dit houdt in dat de bedrijfsactiviteiten efficiënt moeten worden uitgevoerd. Bij deze strategieën hoort grote volume afzet tegen lage verkoopmarges.

Indien er wordt gekozen voor een differentievoordeel wordt er geprobeerd om producten te creëren die duidelijk verschillen van concurrerende producten. Hierbij wordt er gestreefd naar effectiviteit. De strategie is gebaseerd op hoge verkoopmarges en richt zich op de afnemers die bereid zijn te betalen voor de waargenomen differentiatie.

Volgens Porter hoort een onderneming te kiezen voor hetzij een strategie van de laagste kosten hetzij een van differentiatie. Volgens hem is een combinatie van beide strategieën niet winstgevend. Differentiatie leidt tot hogere kosten, indien een onderneming hogere kosten heeft dan verliest zij haar volumeafnemers aan concurrenten met lagere kosten. Een onderneming die niet beschikt over een van de twee strategieën is volgens Porter stuck in the middle.

Naast de positieverbeterende van Porter zijn er ook concurrentieverminderende strategieën.

Deze concurrentieverminderende strategieën zijn volgens Daems en Douma:

- Vergroting van de concentratie in een industrie, zoals fusies, joint ventures, licensing- en franchisingovereenkomsten.

- Creëren van marktafscherming, bijvoorbeeld toetredingsdrempels, overheidsbescherming.

- Maken van marktafspraken, bijvoorbeeld prijsafspraken, quota's. In de wetgeving staat dat dit niet is toegestaan.

- Verminderen van onzekerheid over strategisch gedrag, zoals informatie-uitwisseling of het aankondigen van strategische zetten.

Value chain

De value chain is een theorie van Porter. De value chain wordt ook wel ‘waardeketen' genoemd. Deze waardeketen staat in verband met de productieketen. De producten gaan langs verschillende activiteiten. Langs elke activiteit wordt waarde toegevoegd aan het product.

Deze activiteiten worden aan elkaar gekoppeld met de zogeheten ‘linkages' (dit zijn coördinatiemechanismen). Wanneer de activiteiten doormiddel van structureren en coördineren goed samenhangen kunnen concurrentievoordelen worden behaald.

Bij de waardeketen wordt er onderscheid gemaakt tussen primaire en secundaire processen. De primaire processen laten zien hoe de productie tot stand komt. De secundaire processen zijn ondersteunende processen. Een voorbeeld hiervan zijn personeel en administratie.

Afbeelding de value chain van Porter

Voorbeelden van primaire activiteiten zijn:

- Inkomende stroom (middelen die nodig zijn om te kunnen produceren)

- Productie (het transformatieproces)

- Uitgaande stroom (distributie van de producten na afnemers)

- Marketing en verkoop (stimuleren naar de vraag van het product)

- Service (op peil houden van gecreëerde waarde of het verhogen ervan)

Voorbeelden van secundaire activiteiten zijn:

- Wervingsactiviteiten (gericht op de inkoopfunctie voor de waardeketen als geheel)

- Technologische ontwikkeling (Research en Development)

- Human resources (functioneren van de medewerkers van de organisatie)

- Infrastructuur (financiën en kwaliteitszorg)

Concurrentievoordelen kunnen op 3 manieren worden behaald:

- Laagste kostprijs

- Differentiatie

- Focusstrategie

bronvermelding

1. Van Dam,N. Marcus,J. (2005). Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. 5e druk. Groningen: Wolters- Noordhoff

2. www.managementstart.nl

3. De Boer,P. Brouwers, M.P. Koetzier, W. (2008). Basisboek Bedrijfseconomie, 8e druk. Groningen: Wolters- Noordhoff

4. Reader Industriele markten - H3 Concurrentiestrategie in een business-to-business context

5. http://nl.wikipedia.org/wiki/Waardeketen


Please be aware that the free essay that you were just reading was not written by us. This essay, and all of the others available to view on the website, were provided to us by students in exchange for services that we offer. This relationship helps our students to get an even better deal while also contributing to the biggest free essay resource in the UK!