Arten von Diskontinuit?ten

Eine Diskontinuit?t in einem Projekt oder einer Organisation kann als eine Phase der Instabilit?t verstanden werden. Das System steht dabei vor der Verzweigung von Entwicklungspfaden, die zum einen zur H?herentwicklung (Chance), oder zur Minderentwicklung (Krise), bis hin zum Zusammenfall des Systems (Katastrophe) f?hren.

Die Chance stellt dabei Ver?nderungen im System dar, die positive Auswirkungen darauf haben und dadurch dem Projekt oder der Organisation einen Nutzen bringen. Dies k?nnen zum Beispiel neue Technologien sein, die ein wesentlich einfacheres und verbessertes Endprodukt erstellen lassen.

Die Krise definiert sich hingegen als Bedrohung f?r das Projekt die auch einen m?glichen Schaden (finanziell, zeitlich oder inhaltlich) erwarten l?sst. Im Rahmen der Projektarbeit war dies zum Beispiel ansatzweise beim Budgetstopp der Beh?rden im Herbst 2008 aufgetreten. Dadurch war bei rubicon, einem ?sterreichischen e-Government Spezialisten, eine angespannte Situation, sodass vor?bergehend keine Gespr?che mit den Experten zur Erhebung der Anforderungen an das PM-Tool vereinbart werden konnten.

Bei Katastrophen hingegen werden die Strukturen des Systems zur G?nze zer-st?rt, sodass eine Zielerreichung unter diesen Umst?nden nicht mehr m?glich ist. Wenn die Strategien und Ma?nahmen zur Bew?ltigung einer Krise nicht greifen oder die Erweiterungen bei einer Chance falsch eingesch?tzt wurden, kann eine Katastrophe die Folge sein und das Projekt beenden.

Im Gegensatz zu diskontinuierlichen Ver?nderungen, gibt es auch kontinuier-liche Ver?nderungen, die genauso wie Konflikte die innerhalb des Projekts auftreten. Diese sind im Rahmen der Projektkoordination sowie des Changemanagements zu betrachten und werden daher hier nicht weiter beschrieben.

Aufgaben des Risikomanagements und des Risikocontrol-lings

Betrachtet man zu Gareis unterschiedliche Literatur zum Thema ?Diskontinuit?-tenmanagement?, wird dies dort zumeist auf die Bereiche des Risikomanage-ments, Risikocontrollings oder des Krisenmanagements aufgeteilt und nicht als gesamter und eigenst?ndiger Prozess betrachtet. Mit Hilfe des Risikomanage-ments werden Projektrisiken proaktiv ber?cksichtigt, sodass man planend und steuernd darauf eingehen kann. Die Risikoanalyse zu Beginn eines Projekts und das laufende Risikocontrolling haben jedoch vorrangig das Ziel, Risiken im Voraus zu erkennen und entsprechend der Risikopolitik des Unternehmens Ma?nahmen zu treffen. Tritt ein Risiko ein, wird ein neuer Prozess zum Krisenmanagement gestartet.

Im Vorgehensmodell nach Prince2, werden sowohl Risiken als auch Chancen im Risikomanagement zusammengefasst. Das Modell sieht dazu ein Risikoregister vor, in dem die einzelnen Chancen und Risiken analysiert und beschrieben wer-den. Die Diskontinuit?ten werden von der Identifizierung bis zur Behebung im Bereich des Risikomanagements behandelt. Eine Prozess?bergabe an das Controlling oder einen eigenen Diskontinuit?tenprozess erfolgt hier nicht.

Einen ?hnlichen Ansatz w?hlt das Project Management Institute (kurz PMI) in ihrem ?Project Management Body of Knowledge? (kurz PMBOK). Risikomanage-ment ist darin ein umfassender und systematischer Prozess zur Identifikation, Analyse und Reaktion auf Projektrisiken. Es werden sowohl positive als auch negative Einfl?sse auf das Projekt betrachtet.

Im Projekt zur Konzipierung eines PM-Tools f?r agile Softwareentwicklung wurde vor allem zu Beginn des Projektes viel Zeit in die Analyse und Bewertung von m?glichen Projektrisiken gesteckt. Dabei wurden neben konkreten Ma?nahmen auch Zust?ndigkeiten definiert, um dadurch das Bewusstsein f?r die Verantwor-tung zur Erkennung und Vermeidung von Risiken auf das gesamte Projektteam zu schaffen. Die ?berwachung der Risiken erfolgt in periodischen Abst?nden im Rahmen des Projektcontrollings.

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