Book strategy safari

The book Strategy Safari, your complete guide through the jungle of strategic management, e 2 is the revised version of the author Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand and Joseph Lampel on strategic management. Na de eerste uitgave in 1998 hebben de auteurs in samenwerking met diverse vakgenoten uit het onderwijs- en werkveld het 'oude materiaal' opnieuw bekeken en daar waar nodig aangevuld en verduidelijkt. After the first edition in 1998, the authors in collaboration with several colleagues from the education field and the "old stuff" re-examined and where necessary, supplemented and clarified.

In het boek beschrijven de auteurs in een vlot geschreven stijl de tien denkscholen op het gebied van strategisch management. In the book the authors describe a well written style in the ten schools of thought in strategic management. Ter verduidelijking gebruiken de auteurs veel metaforen om de lezer op hun (safari) reis mee te nemen. To clarify the authors use many metaphors to the reader on their (safari) travel along. Strategisch management wordt als strategisch-managementbeest neergezet, waarbij de tien elementen van het beest worden behandeld (Mintzberg: 18). Strategic management is a strategic-management beast put down, the ten elements of the beast exists (Mintzberg: 18).

Voor de eerste editie hebben de auteurs ongeveer tweeduizend publicaties onderzocht. For the first edition, the authors examined about two thousand publications. De literatuur beperkte zich niet alleen tot het domein management, maar ook uit andere wetenschappelijke disciplines. The literature was not limited only to the management domain, but also from other scientific disciplines. Hiermee geven de auteurs aan dat het vakgebied strategisch management in een breder denk- en onderzoekskader kan worden gezet dan enkel en alleen als een onderdeel van organisatiekunde. To the authors that the discipline in a broader strategic management thinking and research framework can then be put simply as a part of organizational management. In tegenstelling tot vele andere boeken over strategisch management behandelen de auteurs niet alleen de huidige stand van zaken rondom strategisch management en de verwachte trends, maar ook waardevolle en betekenisvolle oude theorien van verlichte denkers uit het verleden (Mintzberg: 22). Unlike many other books on strategic management, the authors treat not only the current state of affairs with strategic management and the expected trends, but also valuable and meaningful old theories of enlightened thinkers of the past (Mintzberg: 22).

Wellicht tegen de verwachting van de lezer in, geven de auteurs geen eenduidige definitie van het begrip strategie. Perhaps contrary to expectations of the reader, the authors give no clear definition of strategy. Volgens hen zijn er meerdere definities mogelijk van strategie: "strategie is een plan - strategie is patroon - strategie is een positionering - strategie als perspectief - strategie is een plot". (Mintzberg, 2009: 26). They are several possible definitions of strategy: "Strategy is a plan - strategy pattern - is a positioning strategy - Strategy as perspective - strategy is a plot." (Mintzberg, 2009: 26). Hiermee zetten de auteurs direct de toon van het boek. This set the tone immediately the authors of the book. Wie verwacht duidelijke, eenduidige en volledig onderbouwde theorien voor de praktijk aangereikt te krijgen, wordt met dit boek niet bediend. Those who expect clear, unambiguous and fully substantiated theories of practice to get handed, this book is not served. De auteurs willen de lezers meenemen op hun safari en tevens uitdagen in het huidige denken over strategisch management en het terrein van strategisch management juist open te breken in plaats van af te bakenen. The authors want readers to take their safari and also challenge the current thinking on strategic management and strategic management of the area just to break rather than to define.

De auteurs onderkennen drie soorten strategien, namelijk de 'weloverwogen (beoogde) strategien', de 'niet-gerealiseerde strategien' en de 'opkomende strategien'. The authors identify three types of strategies, namely the "deliberate (planned) strategies," the "unrealized strategies 'and' emerging strategies. "Strategie heeft volgens de auteurs betrekking op zowel de organisatie als de omgeving, de inhoud is complex, strategie heeft invloed op het algemene welzijn van de organisatie, strategie omvat vraagstukken op het gebied van inhoud en processen, strategien zijn niet voor de volle honderd procent weloverwogen, strategien bestaan op meerdere niveaus en strategie omvat verschillende denkprocessen" (Chaffee, 1985: 8990, geciteerd in Mintzberg 2009: 28). "Strategy is the authors cover both the organization and the environment, the content is complex, strategy affects the general welfare of the organization, strategy covers issues of content and processes, strategies are not one hundred percent deliberate, multi-level frameworks and strategy includes different thinking processes "(Chaffee, 1985: 8990, cited in Mintzberg 2009: 28). Hoewel in het bestuderen en het implementeren van strategisch management de nadruk ligt op verandering, is het onderliggende concept stabiliteit. (Mintzberg, 2009: 30). While studying and implementing strategic management focusing on change, the underlying concept of stability. (Mintzberg, 2009: 30). Concluderend merken de auteurs op dat: "strategien (en het proces van strategisch management) door zowel hun afwezigheid als aanwezigheid van essentieel belang voor organisaties kunnen zijn". (Mintzberg, 2009: 30) In conclusion the authors note that "strategies (and the process of strategic management), both their absence and presence of vital importance to be organizations." (Mintzberg, 2009: 30)

Tien belangrijke denkscholen Ten major schools of thought

In het boek wordt de lezer op (safari) reis langs de tien denkscholen op het gebied van strategisch managent geleid: de ontwerpschool, de planningsschool, de positioneringsschool, de ondernemingsschool, de cognitieve school, de leerschool, de politieke school, de culturele school, de omgevingsschool en de configuratieschool. De scholen worden vanuit hun eigen perspectief behandeld, waarbij de sterke en zwakke kanten van iedere school worden uiteengezet ondersteund met praktijk voorbeelden. In the book, the reader (Safari) tour of the ten schools of thought in strategic mana led gent: the design school, planning school, the positioning school, the business school, the cognitive school, the school, the political school, cultural school, the school environment and the configuration school. The schools are from their own perspective, whereby the strengths and weaknesses of each school are supported with practical examples set put.

De tien denkscholen kunnen in drie benaderingen worden ingedeeld. The ten schools of thought can be classified into three approaches. De 'voorschrijvende' scholen, die aangeven hoe de strategie moet worden geformuleerd, de 'beschrijvende' scholen, die een weergave geven van de wijze waarop de strategie tot stand komt en wordt geformuleerd en 'de configuratieschool'. The "prescriptive" schools, which indicate how the strategy should be formulated, the 'descriptive' schools, which give a view of how strategy is created and formulated and 'configuration school'. De configuratieschool kan niet als echte denkschool, zoals de andere denkscholen worden aangemerkt. De configuratieschool bestaat uit de door andere scholen voortgebrachte interpretaties van strategie en strategievorming en deze worden gentegreerd in een dynamisch tijdsperspectief geplaatst (Veldman 2008). The configuration school can not do real school, like other schools of thought are considered. The configuration consists of the school by other schools produced interpretations of strategy and strategy and be integrated into a dynamic time perspective (Veldman 2008).

De denkscholen nader uitgelicht The schools of thought further highlighted

De ontwerpschool is een van de oudste denkscholen en is zeer bepalend geweest voor de ontwikkeling en het huidige denken over strategievorming. The design school is one of the oldest schools of thought and has been instrumental in the development and current thinking on strategy formation. De ontwerpschool ziet strategievorming als conceptueel proces: hoe ziet de toekomst van de onderneming eruit en welke lange termijn plannen moeten er worden gemaakt om deze doelstellingen te realiseren? The school sees strategy formation as a conceptual design process: what does the future look of the company and what long term plans should be made to these objectives? "In essentie formuleert de ontwerpschool een strategiemodel waarmee men interne capaciteiten en externe mogelijkheden bij elkaar probeert te brengen" (Mintzberg: 34). "In essence formulates the design school model, a strategy which one internal capabilities and external opportunities to try to bring together" (Mintzberg: 34). De SWOT-analyse is het meest bekende instrument van deze school. The SWOT analysis is the best known instrument of this school. Sterke kanten van de ontwerpschool zijn het gebruik van strategische modellen voor nieuwe organisaties die een duidelijke strategische richting nodig hebben of bij organisaties die grote veranderingen ondergaan. Strengths of the school design are the use of strategic models for new organizations need a clear strategic direction or organizations which are undergoing changes. (Mintzberg: 53) Tekortkomingen van deze school zijn ondermeer dat het denken en doen worden gescheiden en dat het leren (van veranderende omstandigheden) wordt overgeslagen. Daarnaast is er veel kritiek op de SWOT-analyse. (Mintzberg: 53) Shortcomings of this school include that thinking and doing are separated and that learning (of changing circumstances) is beaten. There is much criticism of the SWOT analysis. Deze blijkt vaak ontoereikend te zijn voor strategie bepaling (Veldman, 2008: 116). This often proves to be inadequate for determining strategy (Veldman, 2008: 116).

De planningsschool stamt uit dezelfde tijdsperiode als de ontwerpschool. The planning school is from the same time period as the design school. De planningsschool ziet strategievorming als formeel proces, waarbij strategische planning als een essentile voorwaarde om een goede strategie te formuleren (Desmidt, Heene, 2005). De planningsschool maakt gebruikt een aantal kernconcepten uit de ontwerpschool, zoals bijvoorbeeld de SWOT-analyse. The school sees strategy formation as a formal planning process, involving strategic planning as an essential prerequisite for a good strategy to (Desmidt, Heene, 2005). The planning school uses a number of key concepts from the design school, such as the SWOT analysis. Volgens Veldman (2008) komen de strategien uit deze school tot stand door een uit een goed gecontroleerd en bewust uitgevoerd proces van vooral formele planning. According to Veldman (2008), the strategies that created by a school from a well-controlled and consciously formal planning process above. De strategien uit deze school worden gekenmerkt door uitvoerige analyses, stappenplannen, procedures en checklists om te komen tot gekwantificeerde doelen. The strategies from this school are characterized by detailed analysis, action plans, checklists and procedures to achieve quantified targets. Zwakke punten van deze school is het (te) formele en statische karakter van strategievormingsproces. Weaknesses of this school is (to) formal and static nature of strategy formation process. Hierdoor kunnen modellen uit deze school alleen worden gebruikt voor voorspelbare, stabiele en controleerbare organisatie- en marktomstandigheden. This allows models from this school only be used for predictable, stable and accountable organization, and market conditions. Volgens de auteurs kan mede hierom weinig invloed aan deze school worden toegeschreven. The authors may indicate so little influence attributed to this school.

De positioneringsschool ziet strategievorming als analytisch proces. The positioning school sees strategy formation as an analytical process. Op basis van de eerder genoemde scholen, geeft deze school strategievorming meer inhoud door niet alleen het belang de procesvorming te onderkennen, maar ook belang om een strategie te hebben. Based on the aforementioned schools, this school gives more substance strategizing by the interest not only to identify the formation process, but also important to have a strategy. Hierdoor heeft deze school een belangrijke bijdrage geleverd aan de ontwikkeling van strategisch management als wetenschappelijke discipline. This school has an important contribution to the development of strategic management as a scientific discipline. Daarnaast richt deze school zich op de inhoud van de strategie door het verzamelen en analysen van harde gegevens over bedrijfstakken. "Volgens de positioneringsschool zijn er slechts specifieke strategien gewenst in een bepaalde sector, namelijk de strategien die men kan verdedigen" (Mintzberg, 2009: 91). This school also focuses on the content of the strategy through the collection and analysis of hard data on industries. "According to the positioning school, only specific strategies required in a particular sector, namely the strategies that one can defend" (Mintzberg, 2009: 91). Belangrijke instrumenten van deze school zijn de BCG-matrix, de ervaringscurve en het PIMS-model. Important instruments of this school are the BCG matrix, the experience curve and the PIMS model. De auteurs hekelen de beperkte benadering en focus op strategievorming, waarbij alleen aandacht is voor economische en kwantificeerbare zaken. The authors criticize the simplistic approach and focus on strategy development, which only focus for economic and quantifiable business. Maatschappelijke, politieke en niet kwantificeerbare economische komen niet aan bod. Social, political and economic are not quantifiable are not discussed.

De ondernemingsschool ziet strategievorming als visionair proces, waarbij de visie van de leider aan de strategie van de organisatie wordt gekoppeld. The business school sees strategy formation as a visionary process, where the vision of the leader to the strategy of the organization are linked. Menselijke kwaliteiten en processen zoals intutie, beoordelingsvermogen, wijsheid ervaring en inzicht vormen belangrijke ingredinten. Human qualities and processes such as intuition, assessment ability, experience, wisdom and understanding are important ingredients. (Mintzberg: 132) Strategie wordt in deze school doormiddel van een visie en missie vastgelegd. (Mintzberg: 132), this strategy through a school vision and mission set. Dat de strategievorming aan n persoon, namelijk de visionaire leder, wordt toegeschreven wordt door de auteurs als een serieuze tekortkoming van deze school gezien. That the strategy formation to a person, namely the visionary leather, is attributed by the authors as a serious shortcoming of this school seen. Daarnaast geeft de ondernemingsschool geen antwoorden op de vraag op welke wijze het proces van strategievorming werkelijk tot stand komt, het blijft een 'black box'. In addition, the school no firm answers to the question of how the strategy process actually takes place, it remains a 'black box'.

De cognitieve school ziet strategievorming als mentaal proces en baseert zich voornamelijk op denkbeelden uit de cognitieve psychologie, waarbij het met name van belang is wat het proces van strategievorming betekent in de context van de menselijke cognitie. Interpretatie van de organisatie en de omgeving vindt bij deze school plaats door uitgebreide informatieverwerking die moet leiden tot zorgvuldige besluitvorming. The cognitive school sees strategy formation as a mental process and relies mainly on ideas from cognitive psychology, which is particularly important as the strategy process means in the context of human cognition. Interpretation of the organization and the environment is at this school place by extensive information which should lead to careful decision. De aanwezigheid van mentale structuren om kennis te organiseren is voor deze school een essentile voorwaarde. The presence of mental structures for organizing knowledge is an essential prerequisite for this school. Veel gebruikte instrumenten zijn oa kaders, schema's, concepten en strategische (land)kaarten. Frequently used tools include frameworks, diagrams, and strategic concepts (land) cards. Volgens deze school is de kwaliteit en de capaciteit van het management bepalend voor de strategie formulering. According to this school is the quality and capacity of the management determines the strategy formulation. (Veldman, 2008: 122) Volgens de auteurs kan deze school in potentie als belangrijkste school worden aangemerkt, maar door weinig empirisch onderzoek, is het op dit moment de minst belangrijke school. (Veldman, 2008: 122) The authors in this school could potentially be classified as primary school, but little empirical research, is currently the most important school.

De leerschool ziet strategievorming als opkomend proces. The school sees strategy formation as an emerging process. "Volgens deze school vindt de strategievorming al lerend op alle niveaus en in kleine stapjes plaats volgens een bewust leerproces". "According to this school is already the strategy-learning at all levels and in small steps rather than by a conscious learning process." Bij deze school kent strategievorming een beschrijvend karakter. This school has a descriptive character strategy formation. De wijze hoe strategien worden gevormd is belangrijker dan hoe ze worden geformuleerd. The way how strategies are formed is more important than how they are formulated. Volgens de auteurs heeft de school ons al veel goeds opgeleverd: strategie moet worden gezien als een leerproces, zowel individueel als collectief. According to the authors, the school brought us much good: Strategy should be seen as a learning process, both individually and collectively. Zwakke punten van deze school, is het gevaar dat men zich te veel richt op het leren en niet het in de praktijk benutten van het leren. Weaknesses of this school, the danger is that people focus too much on learning and not the practice in the use of learning.

De politieke school ziet strategievorming als onderhandelingsproces, waarbij macht en politiek belangrijke ingredinten zijn. The school sees strategy formation as a political negotiating process, where power and politics are important ingredients. Deze school kent twee stromingen: de micropolitiek, waarbij het gaat over het politieke spel binnen de organisatie en macropolitiek, waarbij het gaat om het gebruiken van macht door organisaties. This school has two streams: the micro politics, which is about the political game within the organization and macro policy, involving the use of power by organizations. De strategien zijn veelal opkomend van aard en ontwikkelen zich veelal in een geleidelijke beweging. The new strategies are mostly nature and frequently develop into a progressive movement. Zwakke punten van deze school, is dat de nadruk teveel op macht en politiek wordt gelegd en dat er nauwelijks aandacht is voor het strategieconcept, de (rol van) leiderschap en de cultuuraspecten. Weaknesses of this school, is that too much emphasis on power and politics is made and that little attention to the strategy concept, the (part of) leadership and culture issues.

De culturele school ziet strategievorming als collectief proces. The cultural school sees strategy formation as a collective process. "Strategievorming als een proces dat geworteld is in culturele krachten" (Mintzberg 2009: 268). "Strategievorming as a process rooted in cultural forces" (Mintzberg 2009: 268). Het collectieve belang en het collectieve gedrag om te komen tot goede strategievorming staat bij deze school voorop. The collective interest and collective behavior to achieve good strategy formation is paramount to this school. De school verklaart volgens de auteurs echter teveel vanuit de cultuur en het resourceperspectief over alles wat er al is een biedt daardoor te weinig ruimte voor wat nog mogelijk is en kan veranderen (Mintzberg: 288). The school, the authors explain, however too much from the culture and resource perspective on what is already one therefore offers little room for what is possible and can change (Mintzberg: 288).

De omgevingsschool ziet strategievorming als responsief proces, waarbij niet de organisatie maar de omgeving de strategie bepaald. Area school sees strategy formation as responsive process, where the organization but not the environment the strategy determined. Volgens deze school is strategievorming niet meer dan reageren op veranderingen in de omgeving en daarbij passen de strategische keuzes maken om te overleven. Grootste kritiek van de auteurs op deze school is de veronderstelling en de ontkenning dat organisaties geen eigen strategische keuzes kunnen maken. According to this school is no more strategizing than responding to changes in the environment and thereby adjust the strategic choices to survive. Biggest criticism of the authors at this school and the denial is the assumption that organizations do not own strategic choices. (Veldman 2009: 125). (Veldman 2009: 125).

De configuratieschool is de laatste school die in dit boek wordt behandeld. The configuration school is the last school in this book is addressed. Het is tevens de school die de auteurs omarmen en uitdragen als d school voor strategievorming en strategie-implementatie. De school wordt indirect gebruikt om te reflecteren en conclusies te trekken over de voorgaande scholen en wijze waarop de lezer strategievorming kan omgaan en gebruiken. It is also the school that the authors embrace and propagate as the school for strategy and strategy implementation. The school is indirectly used to reflect and draw conclusions about the previous schools and how the reader can deal strategy development and use. De configuratieschool is geen echte denkschool zoals de andere scholen, maar probeert de interpretaties van de andere scholen te integreren in deze in een dynamisch tijdsperspectief te plaatsen (Veldman, 2008: 125). The configuration school is no real school of thought as the other schools, but try the interpretations of the other schools to integrate these into a dynamic time perspective (Veldman, 2008: 125). "De school beschrijft aan de ene kant de status van de organisatie en aan de andere kant wordt het proces van strategieformulering als fundamentele verandering beschreven". "The school describes on the one hand the status of the organization and on the other hand, the process of strategy formulation as described fundamental change". (Veldman, 2008: 125). (Veldman, 2008: 125). Met andere woorden: het beste uit iedere school combineren en gebruiken voor een specifieke organisatie- en markt context. In other words, combining the best from each school and used for a specific organizational and market context.

Geslaagde safari Successful safari

De auteurs bevestigen met deze herziene versie van het boek 'Strategie Safari' hun naam en faam op het terrein van strategisch management. The authors confirm this revised version of the book "Strategy Safari" their reputation in the field of strategic management. Dit boek beschrijft niet alleen de ontstaansgeschiedenis van strategisch management, de denkscholen en (door)ontwikkeling van het vakgebied, maar levert tevens een belangrijke bijdrage aan het begrip strategievorming die kan leiden tot goede organisatieprestaties. This book describes not only the history of strategic management, the schools and think (through) the development of the discipline, but will also provide an important contribution to the concept of strategy-which can lead to good organizational performance. De auteurs bieden door de opzet van dit boek voldoende tegenwicht aan de dominante houding van voorschrijvende scholen door ook de sterke kanten van de andere scholen te benoemen. The authors provide the structure of this book enough to counterbalance the dominant position of schools by prescribing the strengths of the other schools to appoint.

Het boek biedt voldoende ruimte voor eigen interpretaties en zet aan tot het nadenken over strategievorming en strategie-implementatie. The book offers plenty of room for interpretations and encourages reflection on strategy formulation and strategy implementation. De auteurs zijn er in geslaagd om met de theorievorming en praktijkvoorbeelden dichter bij het strategisch-managementbeest te komen. The authors have succeeded in the theory and practice closer to the strategic-management beast to come. Ze geven zelf aan dat we het beest in z'n geheel nooit zullen zien. They give themselves to the beast that we never see in its entirety. Zo kunnen we bijvoorbeeld ook de verschillende processen uit denkscholen voor verschillende organisaties gebruiken, maar ook processen en modellen uit verschillende scholen combineren in n en dezelfde organisatie. Dit is niet teleurstellend, maar eerder een nieuwe uitnodiging om tezamen met studie- en vakgenoten het vakgebied vanuit de theorie en de praktijk verder te ontwikkelen. Example, we can also think of the different processes for different organizations use schools, but also processes and models from different schools combine in one organization. This is disappointing, but rather a new invitation to study and together with colleagues from the field the theory and practice to develop. Strategisch management is en blijft een vak van evenwichtsoefening, waarbij de strateeg als evenwichtskunstnaar optreed. Strategic management is and remains a subject of balancing act, taking art to the strategist as equilibrium occurs.

Please be aware that the free essay that you were just reading was not written by us. This essay, and all of the others available to view on the website, were provided to us by students in exchange for services that we offer. This relationship helps our students to get an even better deal while also contributing to the biggest free essay resource in the UK!