Capitolo 1 IKEA: Storia, Struttura E Valori

IKEA è un'impresa multinazionale di negozi d'arredamento e complementi d'arredo. Di seguito si descriveranno brevemente la storia e le caratteristiche dell'organizzazione, si metteranno in luce la visione, i valori e la cultura che sono alla base dell'impresa e che da anni ne hanno stabilito il successo. Allo scopo di sottolineare l'importanza che le risorse umane assolvono nel raggiungimento del vantaggio competitivo, si accennerà anche ai processi di selezione, sviluppo e coinvolgimento dei collaboratori.

Storia

Parlando della storia di IKEA non si può non parlare della storia del suo fondatore: Ingvar Kamprad. Il ruolo del soggetto fondatore è determinante all'interno dell'organizzazione “perché essendo stato lui ad avere l'idea originale, avrà senz'altro una sua concezione, basata sulla sua storia e sulla sua personalità, di come realizzarla. I fondatori non solo hanno una grande fiducia in loro stessi e una grande determinazione, ma hanno anche solitamente degli assunti forti sulla natura del mondo, sul ruolo che le organizzazioni svolgono al suo interno, sulla natura dei rapporti umani, sul modo in cui si perviene alla realtà e come gestire il tempo e lo spazio” [2].

Ingvar Kamprad nacque il 25 marzo 1926 in una cittadina chiamata älmhult, nella regione dello Småland[1] nel sud della Svezia e crebbe in una fattoria chiamata Elmtaryd, vicino al piccolo villaggio di Agunnaryd. Fin da ragazzo Ingvar fu affascinato dalla capacità degli abitanti della sua povera regione di produrre ogni genere di attrezzo potesse risultare utile utilizzando le poche risorse a loro disposizione. Le ricchezze di queste persone erano rappresentate dalla parsimonia, dall'ingegno e da una provata capacità di individuare le opportunità e le soluzioni migliori anche nelle situazioni più difficili. Questo fece nascere nel ragazzo un forte senso di umiltà ed una ferrea forza di volontà che lo avrebbero accompagnato durante tutta la sua vita imprenditoriale.

Ingvar divenne un commerciante all'età di soli cinque anni. Inizialmente la sua offerta era limitata a parenti ed amici ai quali offriva beni di poco valore come dei fiammiferi o del pesce, ma presto i prodotti offerti divennero sempre più sofisticati e la sua attività più professionale. Fu cosî che Ingvar, all'età di soli 17 anni, decise di dare un nome alla propria attività. La scelta ricadde su IKEA che rappresentava l'acronimo delle iniziali del suo nome, del suo cognome, della fattoria e del villaggio in cui era nato: Ingvar Kamprad Elmtaryd Agunnaryd. Con l'aumentare delle dimensioni dell'attività, divenne anche necessario acquisire nuovi collaboratori. Inizialmente questi erano costituiti da conoscenti o abitanti dello Småland che condividevano gli stessi principi e gli stessi valori del fondatore. La creazione di una cultura comune fu una delle priorità del fondatore e tutt'oggi rappresenta una risorsa chiave per il successo dell'impresa. Molti dei valori fondamentali di IKEA sono legati alla sua terra di origine e alla sua dura realtà. La necessità di dover fronteggiare situazioni difficili con poche risorse a disposizione, ha incoraggiato il fondatore nell'intraprendere strade diverse dalla consuetudine nella convinzione che anche dalle condizioni più critiche possono nascere delle opportunità.

Fu cosî che, accorgendosi che l'incremento delle vendite necessitava di qualche intervento strategico, iniziò a commerciare i propri prodotti per corrispondenza, facendosi pubblicità sui giornali locali e pubblicando il suo primo catalogo di vendita: in esso vengono pubblicizzati anche mobili. Questi venivano prodotti dalle fabbriche artigianali dello Småland che, come tutte le altre attività della regione, erano condotte col fine del risparmio e del contenimento dei costi. Fu cosî che Ingvar intuî la grande importanza del prezzo e iniziò a sviluppare quella che sarebbe diventata la sua idea commerciale, la sua mission: creare una vita quotidiana migliore per la maggior parte delle persone attraverso l'offerta di articoli belli e funzionali a prezzi cosî vantaggiosi da permettere al maggior numero possibile di persone di acquistarli.

La vendita di mobili però cominciò presto a presentare una serie di problemi. In primo luogo si dovette affrontare la questione del trasporto: per la spedizione dei mobili erano necessari imballaggi ingombranti e costosi, non in linea con la politica dei prezzi bassi di IKEA. Questi ultimi, inoltre, rischiavano anche di mettere in dubbio la qualità dei mobili venduti. Tuttavia, la risoluzione di tali inconvenienti non tardò ad arrivare.

Per ridurre il costo del trasporto, vennero introdotti in IKEA i famosi pacchi piatti. All'interno di questi venivano imballati i singoli pezzi che sarebbero stati montati dagli stessi acquirenti. La tecnologia dei pacchi piatti è ancora oggi alla base degli imballaggi di IKEA. La loro introduzione ha permesso non solo di ridurre i rischi di rottura degli articoli, ma anche di ottenere una contrazione dei costi (l'impresa non deve più sostenere i costi di montaggio) e un aumento dell'efficienza dei trasporti, con conseguente diminuzione del prezzo per il cliente. In sintesi, la soluzione del problema del trasporto ne aveva risolti molti altri, portando all'impresa una serie di vantaggi.

Per dimostrare a tutti la qualità dei propri mobili e per differenziarsi dagli altri venditori che offrivano beni attraverso cataloghi, Ingvar prese un'altra decisione fondamentale nella storia di IKEA: decise di aprire uno showroom[2], cioè un'esposizione dei prodotti in vendita nel catalogo che permetteva a chiunque, di verificare personalmente la qualità, la funzionalità, l'affidabilità e il design dei mobili IKEA. Questa possibilità aumentò enormemente la fiducia dei clienti nei confronti della società.

Questo fattore, unito alla politica dei prezzi bassi fece di IKEA e delle sue politiche una realtà unica e senza rivali e ne determinò il successo, che però non si arrestò qui. Nel 1965 a Stoccolma, IKEA inaugurò il primo grande magazzino di mobili, il magazzino più grande d'Europa. Il gran successo riscosso fin dal giorno dell'inaugurazione sancî definitivamente l'ingresso dell'organizzazione sul mercato della grande distribuzione.

Tale inaugurazione, però, non fu soddisfacente come previsto, in quanto ci furono parecchi disagi nella consegna delle merci, dovuti all'impreparazione a ricevere i migliaia di clienti che si presentarono. La soluzione a questo problema rappresentò un'ulteriore svolta nella storia di IKEA e resta ancora oggi uno dei capisaldi della cultura IKEA: il self-service. Si decise, infatti, di rendere il deposito accessibile ai clienti, in modo che ognuno potesse ritirare autonomamente la merce acquistata. Ormai i clienti erano divenuti membri attivi del processo d'acquisto partecipando alla produzione del mobile (montandolo da soli), alla vendita (servendosi direttamente nel deposito merci) e al trasporto dello stesso. Questa collaborazione tra IKEA e i suoi clienti rese sempre più attuabile la politica dei prezzi bassi.

Dagli anni '60, IKEA conosce un'espansione quasi senza limiti: nel 1963 viene inaugurato il primo negozio fuori della Svezia, in Norvegia; nel 1973 il primo fuori della Scandinavia, in Svizzera; nel 1985 il primo fuori d'Europa, negli Stati Uniti. Oggi IKEA è conosciuta in quasi tutto il mondo; la sua fama e le sue dimensioni, sempre in crescita, comportano naturalmente molti nuovi problemi. Questi problemi dovranno essere risolti nella stessa maniera anticonvenzionale con la quale IKEA ha sempre agito, partendo dal principio che dalle difficoltà possono scaturire idee e soluzioni nuove, determinanti ai fini dell'ottenimento del successo. Come ama ripetere il fondatore: “il più rimane ancora da fare, per questo il futuro è meraviglioso!”[3].

Figura 1.1 - Date importanti che hanno segnato la crescita di IKEA [Fonte interna]

Struttura

Negli ultimi quarantacinque anni[4] IKEA si è trasformata in una realtà internazionale con duecentocinquantasette punti vendita diffusi in quattro continenti (Asia, Europa, nord America e Oceania), con 590 milioni di visitatori all'anno e 123.000 collaboratori in 39 Paesi [3]. Per poter gestire al meglio un'organizzazione di tali dimensioni l'impresa ha dovuto ottimizzare le proprie risorse mettendole al servizio di tutte le attività. Cosî è sorto il Gruppo IKEA, che appartiene ad una fondazione di diritto olandese, la Stichting INGKA Foundation, con sede a Delf. La fondazione è proprietaria di INKA Holding B.V., la casa madre di tutte le aziende del gruppo IKEA[5] (dal gruppo industriale Swedwood alle organizzazioni di vendita, proprietarie dei negozi IKEA). INKA Holding B.V. è anche responsabile dell'attività e del management centrale dell'intero gruppo. Un'ulteriore società, la Inter IKEA Systems B.V. è proprietaria del concetto e del marchio IKEA, i quali, attraverso contratti di franchising, vengono utilizzati dai negozi di tutto il mondo.

Dal momento che IKEA è un'impresa operante nella grande distribuzione è necessario che riesca a rendere omogenee le possibilità e le esigenze dei propri clienti con quelle dei propri fornitori. Per far questo le attività dell'intero Gruppo vengono gestite da nove unità, con sede principalmente in Olanda (IKEA Services B.V.) e in Svezia (IKEA Services AB), il cui ruolo è coordinare una specifica funzione del Gruppo: Amministrazione & Finanza, PR & Comunicazione, Responsabilità sociale ed Ambientale, Proprietà, Affari Legali, Risorse Umane, Sviluppo dei Retail, Sicurezza, Logistica. Inoltre, per poter trarre benefici dalla produzione su larga scala, alcuni settori vengono gestiti da specialisti a livello centrale in modo da poter ridurre i costi delle attività ed ottenere un vantaggio competitivo. Per esempio, IKEA Food Service definisce la strategia e gli acquisti per tutti i ristoranti interni, le botteghe svedesi e i bistrot[6]; Modul Service fornisce componenti come viti e bulloni; IKEA Catalogue Service guida la direzione artistica dei cataloghi IKEA in tutte le lingue dei paesi di diffusione; IKEA Retail Equipment fornisce l'arredamento e il materiale ai negozi IKEA; IKEA Rail sviluppa modalità di trasporto delle merce attente ai costi e all'ambiente; IKEA IT gestisce lo sviluppo, il funzionamento e il supporto delle soluzioni informatiche; IKEA Raw Material acquista le materie prime e le vende ai fornitori; IKEA Travel Service stipula politiche e contratti per lo sviluppo di viaggi di lavoro a costi contenuti. La struttura descritta è rappresentata in Figura 1.2.

Figura 1.2 - L'organizzazione del lavoro in IKEA

Se l'organizzazione e la struttura societaria del Gruppo IKEA risultano particolarmente complesse ed articolate, l'organigramma dei singoli store risulta essere molto più semplice e tradizionale. Lo schema utilizzato fa riferimento ad una struttura di tipo funzionale che prevede al vertice del negozio uno Store Manager affiancato da eventuali Deputy Store Manager in posizione di staff. Quest'ultima figura è ricoperta da persone cresciute professionalmente all'interno di IKEA che, durante questo periodo di formazione, collaborano con lo Store Manager imparando le modalità e le tecniche per gestire un negozio della grande distribuzione e per poterne essere alla guida in un periodo futuro. Subordinate a queste figure vi è il gruppo dei manager della prima linea di riporto dei vari reparti, alle cui dipendenze si trovano i cosiddetti shoopkeeper (responsabili della seconda linea di riporto). Questi soggetti gestiscono le varie business area[7] che compongono il negozio (o altre aree particolari) e coordinano i coworker[8] che lavorano in questi ambiti. Cosî, per esempio, nei reparti di vendita sotto il Sales Manager si trovano gli shopkeeper a capo di una o più business area (es. BA 01, 02, 03..). Subordinati al manager della logistica vi sono i responsabili del deposito, del merchandising e dell'angolo occasioni[9]. L'IKEA Food Manager gestisce e coordina il responsabile del ristorante e del bar. Questo tipo di organizzazione è riscontrabile anche per i reparti di Com&In[10], Food, Customer Relation, Service&Payment e Business Controller. L'ufficio Risorse Umane si compone di un manager di primo livello e due responsabili (più eventuali altri collaboratori) che si dedicano rispettivamente all'ambito d'organizzazione e sviluppo dei dipendenti e a quello amministrativo.

Questa tipologia di modello organizzativo, generalmente caratterizzata da una forte gerarchia tra i ruoli e i compiti, è stata rivisitata da IKEA per renderla più coerente con i propri valori e la propria cultura. Le forme di controllo tradizionali sono state ridimensionate ed il coinvolgimento dei collaboratori è divenuto un elemento gestionale sempre più importante. L'immagine che IKEA vuole realizzare e comunicare è quella di un'azienda orientata alle persone, che associa all'attenzione nei confronti delle risorse umane, una struttura informale e flessibile, dove le decisioni sono decentrate tra tutti i livelli gerarchici in assenza di rigidità burocratiche.

Il dipendente è incoraggiato a prendere iniziative, ad assumersi responsabilità, a trasformare i problemi in opportunità e le decisioni divengono il frutto di un processo di condivisione tra chi ha capacità innovative ed il resto del gruppo. Il controllo non è mai esercitato direttamente, ma si fa affidamento su quello derivante dall'appartenenza ad un gruppo di riferimento forte e dall'interiorizzazione dei valori aziendali. Gli individui quindi non sono vincolati dalle strutture organizzative tradizionali e, sebbene queste compaiano nella struttura formale dell'organigramma, si tende a minimizzare e a rendere fluide le distinzioni funzionali e gerarchiche. Ogni collaboratore, indipendentemente dal ruolo e dalla mansione svolta, è responsabile della realizzazione di determinate attività. Per ottenere adeguati livelli di performance è quindi necessario che ogni coworker si prenda carico del miglioramento dei processi, a prescindere dal livello gerarchico in cui è inserito. In funzione dei risultati raggiunti vengono poi valutate le competenze di ogni dipendente, il quale ha la possibilità a sua volta di esprimere un giudizio sulle capacità dei propri responsabili. Più che a un processo gerarchico e decisionale, che procede dall'alto verso il basso, si assiste ad un continuo scambio tra i vari livelli. Questo è assolutamente coerente con l'idea che l'impresa ha delle risorse umane e con i valori che verranno approfonditi in seguito.

Analizzando la struttura gerarchica, è necessario spiegare quali e quanti sono i possibili livelli di mansione che un collaboratore può occupare. Tali livelli si basano sul CCNL, il Contratto Collettivo Nazionale del Lavoro, per i dipendenti da aziende del commercio, dei servizi e del terziario. La classificazione del personale delle aziende commerciali è strutturata in sette livelli [3]:

  • Primo livello: lavoratori con funzioni ad alto contenuto professionale anche con responsabilità di direzione esecutiva;
  • Secondo livello: lavoratori di concetto che svolgono compiti operativamente autonomi e/o con funzioni di coordinamento e controllo;
  • Terzo livello: lavoratori che svolgono mansioni di concetto o prevalentemente tali che comportino particolari conoscenze tecniche ed adeguata esperienza
  • Quarto livello: lavoratori che eseguono compiti operativi anche di vendita e relative operazioni complementari;
  • Quinto livello: lavoratori che eseguono lavori qualificati per la cui esecuzione sono richieste normali conoscenze e adeguate capacità tecnico pratiche;
  • Sesto livello: lavoratori che compiono lavori che richiedono il possesso di semplici conoscenze pratiche;
  • Settimo livello: lavoratori che svolgono mansioni di pulizia o equivalenti.

In IKEA vengono utilizzati principalmente i primi 5 livelli più il livello Quadro. Al quinto livello, troviamo quella serie di mansioni per svolgere le quali non sono richieste particolari capacità o competenze specifiche, bensî una serie di competenze generiche ritrovabili facilmente anche sul mercato esterno. Salendo di livello, cresce progressivamente il grado di competenze specialistiche e manageriali e diminuiscono le competenze generiche. Il passaggio tra il quinto e il quarto livello è determinato principalmente dall'anzianità di prestazione del servizio, insieme alle considerazioni svolte dai responsible: dopo passa dopo 18 mesi di servizio prestato al quinto livello, si passa al quarto. Esistono poi dei reparti, come per esempio quello dell'area di vendita delle cucine, in cui sono richieste delle conoscenze specifiche per vendere nel dettaglio un prodotto e un addetto alla vendita può specializzarsi nella sua mansione, passando al terzo livello. A questo livello troviamo dunque tutti i support e gli specialist di reparto. Affinché un dipendente possa accedere al terzo livello, egli dovrà richiedere un piano di aspirantato della durata di qualche mese a discrezione del suo responsabile, al termine del quale sarà appunto il responsabile a decidere se il dipendente può accedere al livello successivo. Al secondo livello troviamo tutti i responsabili (manutenzione, organizzazione e sviluppo, amministrazione del personale, sociale ambientale e Com&In); a tale livello possono accedere i dipendenti del terzo livello per coprire una posizione che rimane vacante. Al primo livello, troviamo tutti gli shopkeeper e i manager della diverse aree, nonché i responsabili dell'area Food e del Service&Payment. Esistono poi in ogni negozio IKEA quattro posizioni che rivestono delle funzioni strategicamente determinanti per l'azienda e per questo si trovano al livello quadro; tali posizioni sono ricoperte dai manager di Risorse Umane, della Manutenzione, delle vendite e dell'area logistica.

Naturalmente, più si sale di livello, più la risorsa tende a ricoprire un ruolo importante, diventa difficilmente sostituibile e possiede delle competenze e delle conoscenze sempre meno rintracciabili sul mercato esterno.

Valori

All'interno di questo ampio e variegato universo, di questo complesso sistema di stili di vita, culture, tradizioni, IKEA è riuscita a sviluppare e mantenere intatta la sua missione: “creare una vita quotidiana migliore per la maggioranza delle persone”[11]. Il percorso necessario per poter raggiungere questo obiettivo, che all'interno dell'organizzazione viene definito IKEA Way (IWAY), è fondato sulla condivisione tra tutti i collaboratori dei medesimi valori. Questi possono essere considerati la forza che permette di tenere unito l'universo IKEA e rappresentano l'essenza del concetto su cui si è sempre fondata l'organizzazione. Queste considerazioni sono ben sintetizzate dalle parole del fondatore, il quale sostiene che “mantenere una cultura IKEA forte rappresenta uno dei fattori più importanti per il successo del concetto IKEA e il suo sviluppo”[12]. Questo significa che i collaboratori e la loro identificazione nei principi dell'organizzazione sono la risorsa più importante che IKEA può vantare.

Negli anni, la cultura e i valori si sono modificati, hanno accompagnato lo sviluppo dell'organizzazione, adattandosi alle nuove realtà incontrate e beneficiando del contributo di tutti i collaboratori che sono entrati a far parte dell'impresa. I valori di IKEA, dunque, non rappresentano un concetto astratto e immutabile, ma costituiscono bensî strumenti pratici che supportano lo svolgimento del lavoro di ogni giorno in modo da facilitare la realizzazione dell'idea commerciale dell'organizzazione.

Di seguito verranno brevemente descritti i principali valori di IKEA.

Collaborazione ed entusiasmo: IKEA non può essere considerata l'opera di un solo attore. Nonostante il contributo di alcuni soggetti sia stato determinante, l'organizzazione si è sempre caratterizzata dalla collaborazione tra persone che condividono gli stessi ideali e rispettano gli apporti che ogni persona può offrire. All'interno di IKEA ogni dipendente è importante ed ognuno aggiunge valore alle potenzialità della squadra. L'impresa, inoltre, ritiene che la differenza tra la mediocrità e l'eccellenza sia spesso la stessa che intercorre tra indifferenza e passione. La passione è rappresentata dall'entusiasmo e dall'impegno che devono guidare i collaboratori nello svolgimento dei propri ruoli. Solo in questo modo è possibile cercare nuovi modi per ridurre i prezzi dei prodotti, incrementare le vendite ed incontrare le necessità dei clienti.

Desiderio costante di rinnovamento: l'esperienza quotidiana ha dimostrato che nulla è costante e che per poter governare le situazioni mutabili dell'ambiente è necessario un continuo rinnovamento. Per permettere ciò, IKEA si è sempre impegnata nel creare un'atmosfera interna che incentivi i propri collaboratori a cercare nuove soluzioni e a sviluppare cambiamenti in modo costante. La necessità è quella di adattarsi alla domanda dei consumatori e stupirli con soluzioni innovative in grado di permettergli di risparmiare ed aumentare il proprio livello di soddisfazione.

La consapevolezza dei costi: ogni collaboratore all'interno dell'impresa deve impegnarsi a ridurre i costi in quanto senza un'accorta politica dei costi è impossibile offrire prezzi bassi ai clienti. In questo modo, dall'utilizzo di poche risorse è possibile ottenere grandi risultati. La consapevolezza dei costi attraversa trasversalmente ogni attività e ogni collaboratore dell'organizzazione. Essa è riscontrabile dalla progettazione dei prodotti dell'assortimento, che vengono realizzati a partire dalla definizione del prezzo di vendita, fino all'attenzione richiesta ai collaboratori per ridurre gli sprechi nelle attività quotidiane. Può sembrare insignificante, ma anche un piccolo spreco di corrente elettrica (come utilizzare l'illuminazione artificiale anche quando è superflua) può incidere sulla competitività dell'organizzazione.

Capacità di accettare e delegare le responsabilità: per IKEA la disponibilità ad assumersi e delegare le responsabilità non è considerata un peso, ma un privilegio e un'opportunità. è necessario che l'impresa incoraggi i collaboratori che hanno il desiderio di farsi avanti e assumersi gli incarichi anche a costo di commettere errori. I fallimenti sono un rischio che l'organizzazione deve assumere, essi sono alla base dello sviluppo e rappresentano la via preferenziale di crescita e formazione. Il learning by doing è una pratica condivisa all'interno di IKEA e sottolinea il coraggio e la fiducia che l'impresa detiene nei confronti dei propri collaboratori.

Umiltà e forza di volontà: il rispetto, la generosità, la capacità di ascoltare gli altri sono aspetti imprescindibili della cultura IKEA. L'attenzione non deve rivolgersi solo ai clienti, ma deve coinvolgere tutti gli stakeholder dell'impresa, dai fornitori ai coworker. Umiltà assume anche il significato di onestà, nel senso si saper riconoscere le proprie debolezze, cercando le vie per migliorarle. Questo consente all'impresa di accettare nuove sfide e di trasformare le minacce in opportunità.

Semplicità: in IKEA la semplicità è rappresentata essenzialmente da tre concetti: efficienza, buon senso e comportamento spontaneo. Se ci sono poche regole e semplici risulta più facile rispettarle. Abitudini e azioni semplici, cosî come una sana antipatia verso gli status symbols, rappresentano la via seguita da IKEA per il suo sviluppo, una strada che permette di risparmiare tempo e incentiva le persone al lavoro di squadra.

Essere d'esempio: “il metodo più semplice è il buon esempio”[13]. Con queste parole Ingvar Kamprad sottolinea la necessità di una leadership basata sul comportamento piuttosto che sugli ordini imposti dall'alto verso il basso. I dipendenti saranno molto più allineati alle direttive aziendali se queste sono la chiara manifestazione della condotta adottata dal vertice piuttosto che non il risultato del rispetto di una serie di ordini. Per questo, all'interno di IKEA, è necessario che i manager diano il buon esempio, operando in accordo con i valori dell'impresa e creando una buona atmosfera di lavoro in grado di stimolare i collaboratori ad allinearsi alla filosofia IKEA.

Il coraggio di essere differenti: per poter crescere è necessario cercare nuove sfide e soluzioni. IKEA incentiva i propri collaboratori a mettere in discussione tutte le abitudini, ricercando un continuo sviluppo e miglioramento. Senza idee innovative e stimolanti non può esserci progresso, senza le soluzioni anticonvenzionali adottate dal fondatore, la realtà di IKEA sarebbe probabilmente molto differente rispetto a quella che conosciamo oggi. Un obiettivo dell'organizzazione è rappresentato dalla necessità di creare un ambiente di lavoro in cui i coworker possano avere il coraggio di fare le cose in modo differente, senza curarsi delle scelte intraprese dalla maggior parte dei concorrenti.

La forza di essere realisti: è necessario essere coerenti con i propri valori senza perdere mai di vista quella che è la realtà. I negozi IKEA sono esercizi di vendita al dettaglio e per questo non bisogna dimenticare che il cuore dell'attività è rappresentato dall'incontro col cliente e con le sue necessità. è questo il core business di IKEA ed è per questo che le strategie, le procedure, le decisioni che vengono prese dall'impresa devono essere coerenti e funzionali con le routine operative dell'organizzazione.

L'importanza di essere sempre in movimento: è molto più importante la strada percorsa per raggiungere gli obiettivi che i risultati ottenuti. L'analisi delle attività e della realtà quotidiana deve ispirare IKEA a ricercare nuove vie di miglioramento ed ottenere nuovi risultati. In un ambiente in continuo cambiamento la ricerca di nuove possibilità e nuove sfide rappresenta la chiave del successo. L'organizzazione non può basarsi su quello che è già stato fatto ma deve essere orientata al futuro, su quello che ancora resta da fare. La tendenza ad un miglioramento continuo richiede all'impresa di mettersi sempre in discussione e di provare una forte curiosità verso tutto quello che potrebbe permettere il superamento degli obiettivi. Ai collaboratori viene richiesto di condividere questa propensione alla sfida, questa determinazione nell'affrontare le difficoltà nella convinzione che solo attraverso il cambiamento è possibile continuare ad offrire “prodotti belli e funzionali ad un prezzo talmente basso da permettere alla maggioranza delle persone d'acquistarli”[14].

Figura 1.3 - Manifesto pubblicitario di IKEA per cercare nuovi collaboratori.

Le risorse umane in IKEA

Il sogno di IKEA è quello di “creare una vita quotidiana migliore per la maggioranza delle persone”[15]. Nella maggioranza delle persone IKEA include tutti gli stakeholder coinvolti nelle sue attività, dai clienti ai fornitori, a tutti i coworker. Questa visione incide in maniera determinante sull'idea delle risorse umane: serve una forte aspirazione per maturare un'idea commerciale di successo e serve il contributo di molti perché questa aspirazione possa diventare realtà [6].

Figura 1.4 - Le risorse umane in IKEA

Tutto in IKEA dipende dalle persone: alla base della crescita di IKEA si collocano i collaboratori, che condividono con l'azienda valori, obiettivi ed entusiasmo. L'idea che IKEA ha delle risorse umane è quella di “dare a persone schiette ed oneste la possibilità di crescere sia sul piano individuale che professionale”[16].

IKEA è fortemente convinta che il proprio successo dipenda dalle conoscenze e dalle motivazioni dei propri collaboratori e per questo è disposta ad investire sulle persone che ne condividono valori e cultura, offrendo loro l'opportunità e la responsabilità di crescere ed imparare. L'idea di base è molto semplice: coworker soddisfatti contribuiscono a creare clienti soddisfatti.

In IKEA la gestione delle risorse umane si basa sul modello delle competenze. Identificare una persona in termini di competenze permette all'impresa di distinguere quelle che sono le abilità professionali e le attitudini comportamentali che caratterizzeranno il collaboratore nello svolgimento della propria attività. Le competenze professionali sono costituite dalle conoscenze e dalle skill dell'individuo. Le prime sono informazioni, teorie, saperi necessari per la realizzazione di una determinata attività; le seconde rappresentano la capacità di mettere in atto un sistema di comportamenti che permettono di svolgere il compito assegnato. Se le competenze professionali rappresentano le caratteristiche minime essenziali per poter ricoprire un certo ruolo, le competenze comportamentali sono quelle che giustificano le differenti performance che gli individui raggiungono. L'approccio per competenze viene utilizzato da IKEA per effettuare un'analisi della popolazione aziendale, per definire il portafoglio di competenze a disposizione e per orientare i processi di selezione e formazione che deve intraprendere. Le competenze dei collaboratori, infatti, sono all'origine del successo dell'impresa e per questo l'individuazione, l'attrazione e lo sviluppo dei coworker rappresentano per IKEA attività strategiche fondamentali per il mantenimento del proprio vantaggio competitivo.

In un'impresa come IKEA, nella quale la gestione delle risorse umane viene considerata un aspetto strategico, la fase di reclutamento e selezione del personale assume un'importanza primaria. Non è sufficiente cercare le persone idonee a coprire un determinato ruolo, è necessario individuare quei soggetti che siano in grado di ottenere performance superiori. Questo è possibile solo se i candidati posseggono motivazioni e valori coerenti con quelli richiesti dall'impresa: le competenze comportamentali difficilmente si possono insegnare, quindi, dal punto di vista dell'efficacia, è molto più conveniente assumere persone che hanno già queste caratteristiche e sviluppare successivamente le conoscenze e le abilità professionali richieste dal ruolo che andranno a ricoprire.

Una volta assunto un nuovo coworker, è difficile che si dimostri immediatamente produttivo. Normalmente, prima di poter contribuire alle performance dell'organizzazione, è necessaria una fase di addestramento e di acquisizione di specificità professionali. è in questo momento che entra in gioco l'attività di formazione, che accompagnerà la persona durante tutto il suo percorso di sviluppo professionale. All'interno della realtà IKEA, le prime settimane di lavoro rappresentano un punto di partenza determinante per lo sviluppo e la crescita di ogni nuovo coworker. è importante che i dipendenti capiscano che l'impresa crede nelle loro capacità e nella loro possibilità di sviluppo, ma che l'iniziativa deve partire da loro: ognuno, in conformità con le esigenze e le possibilità di IKEA, è responsabile del proprio percorso di formazione.

Una volta integrato all'interno dell'azienda e dei suoi meccanismi, un lavoratore ha bisogno di sentirsi parte dell'attività aziendale, di essere coinvolto. Il coinvolgimento di un coworker può diventare un vantaggio competitivo per l'impresa. Esso può avere un effetto leva sulle competenze delle persone provocando, a parità di ogni altra condizione, un miglioramento delle performance organizzative: quanto più un individuo è coinvolto e s'identifica nell'organizzazione, tanto maggiore sarà il suo impegno e l'autostima derivante dal partecipare e fornire contributi all'organizzazione.

Gli strumenti mediante i quali l'impresa può sostenere l'impegno, il coinvolgimento e l'identificazione dei propri dipendenti sono molteplici. Per IKEA una via fondamentale è costituita dal buon esempio. Se i responsabili ed i manager dimostrano una forte conoscenza della cultura e dei valori IKEA, se i loro comportamenti sono coerenti con la visione e le attese dell'organizzazione, i collaboratori saranno incentivati a seguire l'esempio dato. Lo spirito di squadra è un aspetto fondamentale della filosofia IKEA. “Un lavoro non dovrebbe mai essere solo una fonte di sostentamento. Senza entusiasmo nel lavoro, perdiamo un terzo della nostra vita che niente e nessuno ci potrà restituire. [...] Lo spirito di gruppo è bello, ma richiede che tutti i componenti si sentano partecipi e responsabili dei propri compiti”[17].

  1. Lo Småland è una provincia storica della Svezia meridionale; letteralmente il termine significa “piccole terre” e deriva dal fatto che tale provincia nacque dall'unione di più territori minori. Con l'introduzione delle contee, poi, il territorio è stato nuovamente diviso in diverse regioni. [Wikipedia]
  2. Nel 1953 IKEA inaugura la sua prima esposizione, allestita in una vecchia falegnameria di älmhult.
  3. Kamprad I., Il testamento di un commerciante di mobili, 1976.
  4. Nel 1963 ad Oslo in Norvegia IKEA inaugura il primo negozio fuori dalla Svezia.
  5. Le aziende del gruppo IKEA: Industry, Purchasing, Range, Distribution and Wholesale, Retail.
  6. Bistrot: area del negozio IKEA, ubicata nei pressi dell'uscita, destinata alla vendita di prodotti alimentari o della ristorazione.
  7. Business Area (BA): area del negozio destinata alla vendita di prodotti simili e/o complementari.
  8. Coworker: termine con cui vengono identificati i collaboratori IKEA.
  9. Angolo occasioni: parte del negozio dedicato ad offerte di articoli provenienti dall'esposizione IKEA che andranno fuori assortimento e dunque scontati.
  10. Com&In: abbreviazione che sta per Communication and Interior Design; è il reparto che si occupa della comunicazione e del design interno del negozio.
  11. Kamprad I., Il testamento di un commerciante di mobili, 1976.
  12. Kamprad I., Ikea values: an essence of the Ikea concept, manuale per Inter Systems B.V., 2007.
  13. Kamprad I., Il testamento di un commerciante di mobili, 1976.
  14. Kamprad I., Ikea values: an essence of the Ikea concept, manuale per Inter Systems B.V., 2007.
  15. Kamprad I., Il testamento di un commerciante di mobili, 1976.

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