Capitolo 2 Analisi Dei Reparti Di IKEA

Organizzazione dello store

Come già visto precedentemente, IKEA si compone di diversi reparti al suo interno: risorse umane, controllo di gestione, vendita, manutenzione, servizi alla clientela, payment, marketing, design. In ogni reparto, vige una struttura gerarchizzata: un responsabile coordina tutti i suoi collaboratori, che possono essere a loro volta responsabili di aree minori, oppure diretti subordinati; la piramide si conclude con tutti coloro svolgono le mansioni più semplici e non hanno altre responsabilità oltre al proprio operato. è chiaro che IKEA si trova ad amministrare un organico molto variegato e numeroso. Ad oggi si contano nello store di Roncadelle 303 dipendenti IKEA. Considerato il fatto che il singolo store è un negozio e non ha unità produttive, il numero è abbastanza considerevole.

Il negozio di Roncadelle è aperto ogni giorno dalle 10.00 alle 20.00 e non osserva giorni di chiusura settimanale. In realtà il negozio vive molto oltre l'orario di apertura, per esempio per le attività d'ufficio, che iniziano alle 8.00 del mattino, oppure per le attività logistiche di riempimento sia del magazzino che del negozio, che hanno inizio alle 6.00 del mattino. Inoltre, dopo la chiusura serale, vengono svolte le attività di pulizia, riordino dell'interno store, chiusura delle casse.

è chiaro come, con un'organizzazione di questo tipo, sia necessario disporre di personale per molto più di 8 ore giornaliere. In questo caso, si rende indispensabile il sistema di turnazione dei lavoratori, allo scopo di coprire tutta la fascia oraria in cui vengono svolte attività in negozio. Inoltre, come già detto, lo store non chiude nessun giorno della settimana, ed è quindi necessario avere personale anche nel weekend.

Capacità di essere flessibile

La flessibilità è un obiettivo indispensabile per l'azienda, in quanto il negozio deve far fronte a dei picchi giornalieri e stagionali, ad un orario di lavoro che copre 16 ore giornaliere[1], nonché ad eventi improvvisi e inaspettati che possono verificarsi in qualsiasi momento.

La flessibilità si riassume dunque come la capacità di rispondere in tempi brevi e a costi contenuti agli input interni o esterni, senza che questo incida negativamente sull'efficienza della prestazione aziendale, ma che anzi miri a migliorarla. La capacità di essere flessibile permette all'azienda di fronteggiare quelle situazioni inaspettate, dovute sia all'incertezza del mercato esterno sia alla limitata capacità previsiva, che si verificano continuamente in una realtà come quella di IKEA. Più un'azienda riesce ad essere flessibile, minori saranno i costi che dovrà affrontare nel caso in cui si verifichi un cambiamento repentino ed essa si debba adattare rapidamente alla nuova situazione. La flessibilità può essere perseguita principalmente attraverso un idoneo uso delle risorse: intensificando o diminuendo la loro attività, combinandole in modo differente, oppure riconvertendole in modo più definitivo e irreversibile.

In IKEA la flessibilità è un requisito fondamentale e viene perseguito costantemente. L'obiettivo finale è quello di adeguare la quantità e la qualità delle risorse umane alla variabilità delle esigenze produttive e all'andamento del mercato esterno. Ciò che si persegue, dunque, è un uso efficace delle risorse umane, cioè parsimonioso ed appropriato. La flessibilità ricercata in IKEA può essere ricondotta a quattro categorie:

  • flessibilità dei salari: l'impresa ha la possibilità di variare le componenti dirette ed indirette della struttura retributiva in relazione all'andamento della produttività; tale strumento viene utilizzato allo scopo di aumentare la domanda di lavoro nelle aree maggiormente bisognose, in cui la produttività è sotto la media del settore.[21]
  • flessibilità dei tempi di lavoro: i turni di lavoro sono definiti settimanalmente da ogni responsabile per la propria area di competenza, in accordo con le necessità manifestate di volta in volta dai collaboratori di quell'area; l'orario settimanale del dipendente può anche variare quantitativamente a seconda dell'esigenze di reparto e sulla base delle richieste avanzate dal dipendente stesso; questo tipo di flessibilità è garantito soprattutto dall'alta percentuale di lavoratori part-time, tipologia contrattuale più facilmente adattabile alla necessità di coprire tutte le ore di apertura del negozio, nonché i weekend (vedi Figura 2.4).
  • flessibilità numerica: è garantita dalla stipulazione di contratti stagionali e dall'utilizzo di lavoratori somministrati ai livelli minori dell'organizzazione; questi ultimi, in particolare, possono essere assunti in tempi brevissimi e anche per una sola giornata, riuscendo cosî a coprire l'assenza di dipendenti malati, o il fabbisogno di picco di un determinato periodo.
  • flessibilità funzionale: è applicata a livello manageriale; è garantita dalla polivalenza professionale e dalla capacità di apprendimento e rinnovamento continui, consolidati su un adeguato livello di istruzione di base; al collaboratore viene richiesta la massima adattabilità alla riqualificazione dei processi e ai cambiamenti delle condizioni di lavoro, nonché delle aree da lui coordinate.

Naturalmente, questi requisiti non sono perseguibili tramite un'imposizione da parte dei piani alti dell'azienda, senza che vengano coinvolti i singoli co-worker; IKEA deve garantire una certa stabilità occupazionale ai propri collaboratori ed infondere in loro la cultura aziendale fin dal loro inserimento in azienda, in modo da ottenere consenso e cooperazione. Solo con la collaborazione di tutti infatti, è possibile migliorare le performance dell'azienda.

Analisi dell'organico

Da tre anni a questa parte, IKEA Roncadelle ha provveduto ad un alleggerimento dell'organico specialmente di tipo funzionale, ossia ha accorpato più funzioni nella stessa persona in modo da poter sfoltire la prima e la seconda linea di riporto, che ovviamente sono quelle che gravano maggiormente come componenti del costo del lavoro. Inoltre si è proceduto ad una razionalizzazione delle ore lavorate: si è cercato di diminuirle nel complesso ma di distribuirle in modo più efficace, per evitare comunque di trascurare le esigenze dei clienti.

Nella Tabella 2.1, viene mostrato come il valore dei principali KPI del solo negozio si sia evoluto dal 2007 ad oggi; in rosso sono evidenziati gli andamenti negativi: le vendite dell'ultimo anno fiscale (FY 09 che va da settembre 2008 ad agosto 2009) sono diminuite del 6,5%; ciò non è però direttamente imputabile ad una diminuzione di efficienza dello store, quanto invece ad un rallentamento del mercato globale che sta interessando tutti i Paesi industrializzati da più di un anno a questa parte. Il - 0,2% ricavato dal rapporto tra il goal delle vendite dell'anno fiscale 2010 e quanto effettivamente venduto nell'anno fiscale 2009 non è un dato da considerare, in quanto è naturale che in via del tutto cautelativa per il prossimo anno fiscale IKEA si sia posta degli obiettivi meno ambiziosi visto l'andamento del mercato. Si è riscontrato un aumento dell'impatto dei salari dello staff tra il 2008 e il 2007, aumento ampiamente recuperato nel 2009. Anche i costi generali relativi allo staff (che comprendono costi amministrativi e di gestione del personale, fornitura delle divise, formazione, visite mediche, mensa, ...) rapportati alle ore lavorate sono sempre aumentati e anche la previsione per il 2010 è di crescita. Tale dato è imputabile da un lato al fatto - positivo - che IKEA ha molto investito negli ultimi anni nella formazione del personale, dall'altro sicuramente anche a degli sprechi dovuti ad un'organizzazione che è in continua evoluzione e che ancora non ha raggiunto il suo equilibrio; ciò comporta ovviamente degli sprechi in termini economici e di tempo che vanno rivisti ed analizzati per essere di volta in volta eliminati.

Il dato più significativo, comunque, è quello relativo alla produttività, che nonostante quanto detto sopra, è sempre cresciuta dall'anno fiscale 2007 ad oggi. La produttività in questo caso è espressa come il rapporto tra le vendite totali del relativo anno fiscale e le ore lavorate dello stesso anno, intese come somma delle ore in cui ogni dipendente ha effettivamente prestato servizio in IKEA. Come si può vedere dalla Tabella 2.1, le ore lavorate (worked hours) sono in continua diminuzione. Ciò è dovuto proprio alla scelta da parte dei responsabili di Risorse Umane di snellire l'organico laddove c'è un surplus di risorse che verrebbero in questo modo sprecate.

Tabella 2.1 - Evoluzione dei KPI dello store dal Fiscal Year 2007 ad oggi (i valori sono riferito al totale prodotto durante quell'anno fiscale e cioè dal 1 settembre dell'anno precedente al 31 agosto dell'anno in corso; per esempio, i valori del FY07 sono il totale dell'arco temporale che va dal 1 settembre 2006 al 31 agosto 2007). Le sales store sono le vendite del negozio espresse in migliaia di euro; la produttività è un costo orario (sales store / worked hours); le worked hours sono le ore lavorate; gli staff salaries sono i costi degli stipendi dei dipendenti espressi in migliaia di euro; gli staff costs /WH sono i costi relativi allo staff rapportati alle ore lavorate (/h); FTE sta per Full Time Equivalent ed è l'equivalente dell'organico effettivo in organico full time [fonte interna].

Discorso analogo vale per l'area della ristorazione, che viene solitamente considerata a sé stante dallo store. In Tabella 2.2 vengono mostrati i valori degli indicatori di efficienza dell'area Food. Anche in questo caso, si possono notare delle leggere tendenze negative, specialmente riguardo i costi relativi allo staff. Nel complesso, però, anche in questo caso la produttività è sempre andata aumentando in modo anche più che consistente.

Tabella 2.2 - Evoluzione dei KPI dell'area Food dal Fiscal Year 2007 ad oggi. Le unità di misura sono le stesse specificate per la Tabella 2.1[fonte interna].

Si procederà ora ad analizzare l'evoluzione dell'organico da gennaio 2007 a gennaio 2010.

Come si vede dalla Tabella 2.3, in tutti i reparti il numero di dipendenti è diminuito. Nonostante la consistente riduzione dell'organico, comunque, non si evidenziano forti variazioni nello share di ciascun reparto. L'organico è quindi stato ridotto in maniera omogenea e proporzionale nei vari reparti, in modo che ogni funzione si trovasse di fronte alla stessa situazione di contrazione delle risorse. In questo modo, si è mirato a rinforzare sempre più il peso e le responsabilità delle funzioni core business.

In Tabella 2.4 viene mostrato come la riduzione dell'organico sia stata focalizzata sulla concentrazione dei ruoli core in poche teste, e sull'investimento sulle risorse dei livelli più bassi, che sono quelle a più stretto contatto con il cliente: lo share dei livelli 3, 4 e 5 ha conquistato punti percentuali dal 2007 ad oggi, mentre hanno perso quota i livelli manageriali. Ciò potrebbe sembrare in contraddizione con una politica di gestione delle risorse mirata a rinforzare l'organizzazione efficiente dell'organico e la riduzione dei costi; in realtà IKEA ha dimostrato come dando maggiori oneri e più risorse da gestire a meno persone si sia rafforzato in loro il valore della responsabilità e come queste persone siano riuscite a migliorare l'organizzazione anche con meno risorse a loro disposizione.

Tabella 2.4 - Evoluzione dell'organico suddiviso per livelli dal 2007 ad oggi [fonte interna].

Di seguito viene presentato un grafico che mostra l'attuazione della politica di contrazione del numero di dipendenti da gennaio 2006 a gennaio 2010.

Figura 2.1 - Grafico rappresentante l'andamento dell'organico da gennaio 2006 a gennaio 2010 [fonte interna].

Di seguito, in Tabella 2.5, vengono mostrati i dati relativi alla flessibilità aziendale, per ogni reparto e totale. La flessibilità in questo caso è calcolata come rapporto tra la somma dei contratti a tempo determinato e i contratti di somministrazione, fratto il numero di dipendenti assunto a tempo indeterminato.

Flessibilità = (TD + SOMMIN.) / TI %

Il valore medio della flessibilità è di circa il 12%, con picchi del 41% nel reparto Food, in cui, infatti, si fa largo uso dei contratti di somministrazione. Includendo anche gli stagisti, la flessibilità totale raggiunge quota 13%.

Ad oggi, l'organico in IKEA si compone per l'88% di contratti a tempo indeterminato; per il 9% di lavoratori assunti tramite somministrazione, per l'1% di stagisti e solo per il 2% di lavoratori a tempo determinato. Questi dati sono spiegabili considerando il fatto che fino al 2006 la politica di espansione IKEA ha richiesto l'assunzione di molto personale a tempo determinato che, con il passare degli anni, si è trasformato in contratto a tempo indeterminato. L'azienda, dunque, ritrovandosi con un organico piuttosto rigido, ha deciso di cominciare a snellirlo, come già spiegato in precedenza. Come ovvia conseguenza di questa politica, le assunzioni negli ultimi anni sono andate scemando; la maggior parte dei nuovi collaboratori che vengono inseriti sono lavoratori somministrati oppure stagisti. Questo spiega una cosî bassa percentuale di contratti a tempo determinato.

Di seguito, nei grafici della Figura 2.2 viene confrontata la composizione dell'organico riferita a gennaio 2010 con quella dell'anno precedente. Si può ben vedere come la percentuale di lavoratori assunti a tempo determinato sia diminuita, mentre sono aumentati i tempi indeterminati e anche la percentuale di somministrati.

Figura 2.2 - Confronto della composizione dell'organico attuale (gennaio 2010) con la composizione di gennaio 2009 [fonte interna].

Come già anticipato, la riduzione dell'organico ha inevitabilmente comportato una riduzione anche delle ore lavorate. Di seguito, in Figura 2.3, viene mostrato l'andamento mensile delle worked hours nello store e nel Food di tutto il Fiscal Year 2009, comparato con l'andamento dell'anno fiscale precedente. Le ore lavorate sono diminuite in modo consistente nello store, soprattutto nella prima parte dell'anno fiscale, mentre sono rimaste pressoché uguali nell'area Food.

In Figura 2.4, si può constatare come la percentuale dei contratti part time sia nettamente superiore a quella dei full time e anche costante nel tempo. La tipologia contrattuale part time è decisamente quella preferita da IKEA, in quanto costituisce un valido aiuto a supporto della flessibilità, soprattutto nella gestione dei tempi di lavoro: il part time è più facilmente gestibile in termini di turnazione ed è la tipologia contrattuale che meglio si presta a rendere elastici gli orari di lavoro.

Strumenti a supporto della flessibilità

La flessibilità nello store IKEA di Roncadelle viene perseguita, come già accennato, seguendo varie strade. La prima di queste, di cui è stato già discusso nel paragrafo 2.2, è l'adattabilità del sistema di turnazione, che permette di concentrare le risorse nei periodi di più intenso afflusso di clientela.

Una seconda leva che può essere annoverata tra gli strumenti di supporto alla flessibilità aziendale è costituita dai cambi di reparto e dai passaggi di livello. IKEA punta molto sulla riorganizzazione delle risorse interne, con l'obiettivo di allocarle nel modo più efficiente possibile, prima di doverle andare a ricercare sul mercato esterno. Questa politica ha il vantaggio di permettere una crescita professionale dei dipendenti all'interno dell'azienda, di evitare uno spreco di risorse in reparti meno bisognosi e di rivolgersi al mercato esterno solo qualora sia strettamente necessario, risparmiando cosî anche sui relativi costi di reclutamento e selezione. Da questo punto di vista, la realtà IKEA si rivela essere piuttosto chiusa e selettiva, preferibilmente orientata sulla crescita e la formazione interna dei suoi dipendenti piuttosto che sull'acquisizione di nuove risorse dall'esterno. Inoltre, non bisogna dimenticare che lo store di Roncadelle fa parte di una molto più ampia catena che vanta ben 15 negozi solo in Italia; tali punti vendita sono strettamente interconnessi tra loro e spesso accade che risorse in esubero in uno store vengano inviate presso altri store, compatibilmente con le esigenze dei dipendenti. L'allocazione efficiente delle risorse, dunque, non avviene solo a livello di singolo negozio, ma a livello nazionale, con il vantaggio che le varie filiali possono godere dell'utilizzo di risorse già formate in altri punti vendita IKEA; ciò è facilitato dal fatto che ogni negozio opera secondo le stesse modalità e gli stessi processi; anche la struttura logistica e fisica non varia molto da un negozio all'altro. Questa politica vede la sua massima esplicazione nel caso di apertura di un nuovo store: risorse di tutti i livelli e le mansioni vengono reclutate nei diversi negozi IKEA esistenti ed inviate in modo permanente o temporaneo presso la sede di apertura del nuovo negozio.

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